Mở đầu buổi hội thảo, CEO FPT Nguyễn Văn Khoa khẳng định những gì anh chia sẻ hôm nay sẽ là toàn bộ kinh nghiệm có được khi áp dụng OKR trên quy mô cấp tập đoàn. “Tôi muốn người nhà Hệ thống phải làm OKR thật cảm xúc, thật con người và xuất phát từ trái tim chứ không phải chỉ là những dòng chữ được ghi đâu đấy như một cái máy”, anh Khoa nhấn mạnh.
Với những năm tháng kinh nghiệm làm việc ở các đơn vị thành viên, anh khẳng định OKR hoàn toàn phù hợp với FPT IS - “đơn vị thấm đẫm tố chất người nhà F nhất”. Đây vừa là điểm mạnh vừa là điều cần khắc phục ngay lập tức để đáp ứng với diễn biến thời cuộc. Ba năm qua, cả FPT và FPT IS nói riêng đều thay đổi rất nhanh. Anh nhìn thấy những lãnh đạo cấp trung trở xuống của FPT IS đang nỗ lực rất nhiều. Tuy nhiên, điều đó chưa hoàn toàn đúng với dàn lãnh đạo cấp cao của đơn vị.
Để thay đổi một chủ tịch đơn vị thành viên hay luân chuyển cán bộ, chúng ta chỉ mất khoảng một tuần. Nhưng FPT IS là đơn vị ít có sự luân chuyển, vì vậy trong thời gian tới cần phải thay đổi mạnh mẽ hơn. Đây có thể sẽ trở thành OKR của nhà Hệ thống. Với đa số người tham dự là cán bộ lãnh đạo của FPT IS, anh Khoa mong muốn khi triển khai và lập OKR, tất cả sẽ tập trung, chỉ ra được đâu là mục tiêu then chốt nhất, phù hợp nhất với mình và biết tập cách buông bỏ những gì không quá quan trọng.
 |
| Anh Nguyễn Văn Khoa chia sẻ với lãnh đạo FPT IS về OKR. Ảnh chụp màn hình. |
Về mặt phương pháp, OKR có thể được thực hiện bằng nhiều cách và không hề máy móc hay theo một quy trình cụ thể. Sau ba năm, thiết lập OKR giúp tất cả làm việc tập trung hơn, giải quyết mục tiêu từng tháng và từng quý, thay vì 6 tháng hay 1 năm như trước kia. Điều đó giúp FPT làm được nhiều thứ hơn, hoàn thành nhiều dự án hơn, không còn chỉ hứa với khách hàng và chính quyền.
Trước đây, thông tin hoặc một kế hoạch từ lãnh đạo tập đoàn để triển khai đến từng nhân viên phải qua nhiều cửa, nhiều quy trình nhưng nay điều đó không còn. Tất cả đã chuyển đổi rất nhanh. “Điều đó làm thay đổi FPT và sẽ trở thành đặc trưng, ưu điểm của nhà F so với các đối thủ”, anh Khoa tin tưởng.
OKR cũng thúc đẩy động lực của mỗi đơn vị. Trước đây, tập đoàn chưa bao giờ có một quy định/chính sách về tỷ lệ “ăn chia phần trăm” giữa các đơn vị, tất cả chỉ phụ thuộc vào “mong muốn” mỗi bộ phận. Theo anh, vấn đề này cũng rất quan trọng và cần được lãnh đạo nhà Hệ thống thể hiện trong mô hình mới.
Một vấn đề được CEO FPT lưu ý là “bản ngã” trong OKR. Mục tiêu trong OKR không phải chỉ đơn thuần là hoàn thành những gì đề ra, mà phải làm sao cho tất cả nhân viên cảm thấy thoải mái khi thực hiện. Còn với bản thân, anh Khoa khẳng định mình đã quen với OKR từ trước khi áp dụng nó, bởi ngay từ những năm 1997-1998, anh đã luôn cố gắng tạo ra kết quả công việc vượt quá kỳ vọng. “Tôi biết nhiều lãnh đạo của FPT IS cũng có tố chất như vậy, nhưng mới chỉ dừng ở bản năng, thay vì đưa nó trở thành phương pháp luận để truyền tải và lan tỏa cho anh em đơn vị”, CEO nhà F nhận định.
Mỗi người lãnh đạo đều có những nguyên tắc cho riêng mình. OKR cũng vậy, điều đó bao gồm: Trọng điểm; Kết nối và trao đổi; Tiến độ; Leng keng. Trong đó, “leng keng” chính là sự mơ mộng và hơi “điên” của tập đoàn nhưng lại kích thích tinh thần của toàn thể nhân viên rất nhiều. Một lãnh đạo giỏi không thể chỉ lãnh đạo một cách khô cứng mà phải biết truyền cảm hứng đến anh em và thúc đẩy sáng tạo. Tinh thần OKR cần được đưa vào từng cuộc họp, có sự khen thưởng kịp thời và khiển trách (rút thẻ) một cách thận trọng.
Anh cũng chia sẻ, hầu hết OKR cấp tập đoàn là tăng trưởng doanh thu thị trường. Tuy nhiên cũng có những OKR chưa thực hiện được. Vì vậy, không nên xem OKR là áp lực nhưng cũng không được biến nó thành trò đùa, chỉ nói rồi để đó. FPT eCovax dù phải trải qua nhiều thủ tục, quy trình nhưng cuối cùng đã thực hiện thành công, đó chính là ví dụ điển hình khi nghiêm túc thực hiện OKR.
Trong phần hỏi - đáp, khi được hỏi những gì FPT làm được trong 2-3 năm qua có phải là OKR không, CEO Nguyễn Văn Khoa nhận định OKR có tác động thực sự khi vốn hóa của tập đoàn tăng từ 1,2 tỷ USD lên 3 tỷ USD. Đây là thành quả từ đóng góp của từng thành viên khi phải vượt qua muôn vàn khó khăn của đại dịch COVID-19. OKR đã tác động đến các lãnh đạo cấp cao khi tất cả phải nghiêm túc, để tâm hơn nữa; đồng thời, giúp tập đoàn nhìn rõ bức tranh tăng trưởng và phương hướng khắc phục.
Với câu hỏi “lãnh đạo thường quan tâm đến kết quả hơn là quá trình thực hiện, liệu điều này có phù hợp OKR”, CEO nhà F khẳng định tất cả lãnh đạo FPT IS cần phải thay đổi thật căn cơ cách quản lý công việc, nếu không muốn bước ra khỏi vòng quay của thời cuộc. Bởi thế hệ Gen Z hiện đã chiếm đến 48% số lượng nhân viên nhà F. Đây là thế hệ kỳ vọng cao vào việc cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chứ không “cày ngày, cày đêm” như những thế hệ trước. Nên nếu lãnh đạo nhà F không thay đổi thì nhân viên có thể sẽ rời bỏ họ.
Khi được hỏi “tại sao FPT Retail và FPT Telecom thực hiện OKR theo kiểu mệnh lệnh (như anh Khoa chia sẻ), còn FPT IS lại phải làm thật tình người”, CEO FPT chia sẻ việc không thực hiện đủ “số” ở hai đơn vị trên có thể khiến nhân viên mất việc, nhưng đặc thù công việc và đội ngũ của nhà Hệ thống không nên áp dụng theo hình thức ấy.
Trước khi khép lại buổi workshop, CEO FPT IS Nguyễn Hoàng Minh đánh giá: “OKR đã áp dụng được ba năm. Trong khoảng thời gian ấy, OKR đã góp phần quan trọng trong sự tăng trưởng của FPT IS. Với hy vọng 2022 sẽ là năm bản lề cho ba năm tiếp theo, chúng tôi tổ chức buổi workshop này để anh em hiểu hơn về OKR và tìm thấy điểm thú vị, hấp dẫn để áp dụng trong hoạt động quản lý hàng ngày của mình”.
>> CEO Nguyễn Văn Khoa: ‘OKR đang kích hoạt tố chất thủ lĩnh người F’
Sơn Thạnh
Ý kiến
()