Cửa phòng họp mở, khi nam đồng nghiệp vừa bước ra, Nguyễn Thị Thanh Hà, nhân viên kinh doanh FPT Telecom Thái Nguyên, nhanh chân vào và nở nụ cười tươi khi thấy Giám đốc Nguyễn Duy Tư đang chờ. Hôm nay là buổi review OKR giữa người đứng đầu chi nhánh với các nhân sự ‘key’.
Nữ nhân viên kinh doanh tự tin khi số phát triển thuê bao của cá nhân quý I đạt 272 hợp đồng, tăng 149%, chạm mốc OKR năng suất lao động 150% mà Hà đặt ra. Cạnh đó, mỗi ngày cô gái duy trì gọi từ 3-4 khách cũ để chăm sóc và cũng là cơ hội đến bán thêm sản phẩm hay nhờ họ giới thiệu khách hàng mới. Không khí buổi review trở nên vui vẻ khi các con số cán mốc tăng trưởng rất thách thức.
Tương tự FPT Telecom Thái Nguyên, cùng thời điểm, các đơn vị nhà F cũng đang ráo riết review OKR quý I. Theo hướng dẫn từ Hội đồng chiến lược và đổi mới Tập đoàn, mỗi quản lý đánh giá 5 nhân viên do mình quản lý trực tiếp. Đối với các bộ phận đông CBNV có thể ủy quyền cho cấp phó/trưởng nhóm thực hiện hỗ trợ.
 |
| Anh Nguyễn Duy Tư (ngoài cùng bên trái) và chị Nguyễn Thị Thanh Hà (thứ 5 từ trái qua). |
Quy trình review nêu rõ, cá nhân chủ động cập nhật số liệu các kết quả then chốt; tự đánh giá mức độ hài lòng với từng mục tiêu, kết quả đạt được; các vấn đề khó khăn, bài học (hiệu quả và không hiệu quả) rút ra trong quá trình thực hiện...
Trước cuộc trao đổi, cán bộ quản lý có trách nhiệm xem xét các kết quả then chốt đạt được tại bản OKR bộ phận liên quan tới cán bộ được đánh giá. Trong khi đó, cán bộ quản lý bộ phận cập nhật các kết quả then chốt, tự đánh giá về mức độ hoàn thành và các vấn đề gặp phải khi triển khai OKR bộ phận. Sau đó, cán bộ quản lý trên 1 cấp sẽ xem xét kết quả của các KR tại bản OKR bên trên liên quan tới bộ phận được đánh giá.
Bước vào buổi review, quản lý và CBNV đánh giá dựa trên 4 chủ điểm: Hiệu quả thực thi OKR quý; Tính phù hợp của mục tiêu/kết quả then chốt; Đánh giá việc phối hợp với các bên, hỗ trợ của cán bộ quản lý và Đánh giá sự phát triển của CBNV/việc tổ chức triển khai OKR tới cấp dưới và nhân viên bộ phận.
Trong đó, đánh giá kết quả thực thi, nỗ lực của cá nhân dựa trên kết quả các mục tiêu then chốt. Người được đánh giá có trách nhiệm giải trình nguyên nhân với mục tiêu chậm tiến độ thực thi (40%). Đưa ra phương án hoàn thành bổ sung các mục tiêu chưa hoàn thành (40%-70%). Rút ra kinh nghiệm để triển khai hiệu quả hơn trong quý tiếp.
Nếu kết quả then chốt (KR) vượt quá 100%, các bên review phải thảo luận xem xét lại mục tiêu, đánh giá cách thiết kế các KR và mục tiêu có phù hợp? Mục tiêu quý tiếp theo? Đề xuất bản OKR cho quý tiếp theo của CBNV.
Đánh giá cao nỗ lực của salesman ‘cừ’ chi nhánh, Giám đốc Nguyễn Duy Tư đề nghị Hà nêu các khó khăn, vướng mắc để lãnh đạo chi nhánh hỗ trợ, giải đáp. Cho rằng các bộ phận đang tương tác, hỗ trợ tốt, Hà sẽ xung phong nhận thêm một nhiệm vụ là kèm cặp 2 tân binh sớm trở thành sales chính thức ngay trong quý II.
Theo anh Tư, trong quá trình đánh giá OKR quý I, Ban giám đốc chi nhánh sẽ trao đổi cụ thể với cá nhân để mỗi người đều nắm được các mục tiêu và có cách hành động cụ thể, từ đó dành ra những nỗ lực tương xứng để đạt được mục tiêu. Đồng thời, quản lý các bộ phận cũng có nhiều hình thức giúp nhân viên tháo gỡ khó khăn để hoàn thành OKR một cách triệt để nhất.
“Rút kinh nghiệm, chúng tôi đã lên kế hoạch và đang thực hiện các buổi trao đổi trực tiếp giữa quản lý và nhân viên thường xuyên hơn, đồng thời giao mục tiêu OKR rõ ràng và cụ thể đến từng cá nhân, giúp nhân viên và quản lý dễ dàng hơn trong việc theo dõi và kiểm soát OKR”, anh Tư bật mí.
Giám đốc FPT Telecom Thái Nguyên cho hay, khó khăn của quá trình review OKR 1:1 đến từ việc một số thành viên của đơn vị chưa thực sự hiểu rõ về OKR nhưng lại đặt mục tiêu rất Leng Keng, do đó kết quả thực tế chưa thực sự bám sát với mục tiêu.
Cạnh đó, anh Tư nhận thấy thấy nhiều OKR được thiết lập nhưng không có con số cụ thể, dẫn đến việc khó định lượng và kiểm soát cho cả nhân viên và cán bộ quản lý đơn vị.
Từ ngày 22/2, FPT đưa vào vận hành công cụ (tool) quản lý OKR của tập đoàn tại địa chỉ https://okr.fpt.com.vn. Ngay sau khi công cụ được vận hành, các đơn vị nhanh chóng tổ chức nhiều khóa đào tạo, thi và mini game để CBNV có thể dễ dàng thiết lập được OKR trên tool. Kết thúc quá trình thiết lập và triển khai OKR cá nhân quý I, toàn Tập đoàn có 98% CBNV và 97% bộ phận hoàn thành đặt mục tiêu trên tool F.OKR.
Từ giữa tháng 4, các đơn vị cũng đã tiến hành review kết quả thực hiện OKR quý 1 với lãnh đạo Tập đoàn. Cụ thể, 3 đơn vị đứng đầu việc thực hiện OKR quý 1 lần lượt là Synnex FPT, FPT Telecom, FPT Education với 97%, 94% và 90%. Tiếp đó là FPT Retail 88%, FPT IS đạt 69%, FPT Software đạt 64% và FPT Online đạt 0.7%.
Tân Phong
| OKR là một phương pháp thiết lập mục tiêu giúp tạo sự thống nhất giữa mục tiêu của từng cá nhân với mục tiêu của toàn công ty/đơn vị, tập trung động lực của cả tập thể để đạt được mục tiêu đề ra. OKR bắt đầu từ những vị trí đứng đầu và di chuyển xuống chuỗi các vị trí lãnh đạo cấp trung rồi đến nhân viên. Theo Business Insider, OKR là hệ thống đơn giản giúp một công ty tổ chức và thi hành những mục tiêu được đề ra. Điểm khác biệt của OKR so với các phương pháp khác là: được thiết lập thường xuyên (thường theo quý); quá trình thực hiện OKR phải liên tục theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện được. OKR có diễn tiến nhanh (do thời gian thực hiện OKR ngắn) và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. OKR dần phổ biến và con số doanh nghiệp thành công nhờ OKR liên tục tăng. FPT và các công ty thành viên cũng bắt đầu áp dụng OKR cho mùa làm chiến lược mới với kỳ vọng tạo ra những đột phá. Năm 2019, các đơn vị nhà F đã và đang triển khai cho toàn dân đều làm OKR. Với phương pháp OKR, cụ thể là OKR cá nhân, mỗi người nhà F sẽ có cơ hội tự đánh giá và xác định vấn đề ưu tiên trong công việc. |
Ý kiến
()