Trong phần báo cáo tình hình OKR dài hơn 10 phút, tại buổi Sơ kết 6 tháng đầu năm 2019 ở Hạ Long (Quảng Ninh), CEO FPT Nguyễn Văn Khoa dành 1/3 thời gian nói về Nguyễn Đức Kính và Cao Văn Việt. Hai nhân vật mà người điều hành FPT đánh giá làm OKR xuất sắc. Cao Văn Việt có mục tiêu “Leng Keng”. Còn Nguyễn Đức Kính - Giám đốc VI MFG (Manufacturing Group thuộc VI - Vertical Industry - ngành kinh tế của FPT Software) - là điển hình triển khai OKR tốt.
Nguyễn Đức Kính không phải là cái tên xa lạ. Trước đó, anh từng chia sẻ về phương pháp quản trị chiến lược OKR (Objectives and Key Results, tạm dịch: Mục tiêu và kết quả then chốt) tại Hội nghị Chiến lược 2018 ở Sầm Sơn (Thanh Hóa). Ba tháng sau, OKR bắt đầu triển khai toàn FPT.
Anh tiếp xúc với phương pháp quản trị mới của người FPT vào mùa thu năm 2018, trong lần gặp mặt với Chủ tịch FPT Trương Gia Bình và COO FPT Software Trần Đăng Hoà. Lần đầu tiên nghe về OKR, mới mẻ là cảm giác chung nhưng bản thân anh cũng không chút nghi ngờ về tính khả thi của phương pháp.
Cho mình thời gian một tháng, anh Kính tìm kiếm về OKR, tự đặt những câu hỏi “OKR là gì? Thế nào là OKR?” để đi tìm câu trả lời. Tự tin bản thân có khả năng hệ thống hoá kiến thức, anh Kính chắt lọc thông tin theo cách dễ hiểu và không nặng về lý thuyết. “OKR là phải dân dã” - càng dễ hiểu, gần gũi càng tốt. Anh đọc hết “mớ” lý thuyết dài trên các trang mạng và lý giải theo cách hiểu của bản thân, vứt bỏ những trường thông tin rườm rả, cốt để lại điều quan trọng nhất.
 |
| Anh Kính cho rằng, OKR là phải dân dã, càng dễ hiểu càng tốt. Ảnh: Quyên Nguyễn. |
Thấy OKR là phương pháp ý nghĩa và khá tường minh nên anh Kính cho triển khai luôn tại đơn vị. “Tôi không có thời gian để nghi ngờ về OKR và tôi tin vào trực quan ban đầu của bản thân”, anh Kính chia sẻ. Điều đầu tiên là cứ làm và tìm hiểu chứ nhất định không phản đối lãnh đạo. “Vì anh Hoà hay lọ mọ những ý tưởng hay ho để tìm những phương pháp làm mới, sáng tạo và đạt hiệu quả cao”.
Sau gần một năm triển khai, VI MFG của anh Kính gần như là đơn vị đi đầu trong việc thực hiện OKR. “Văn hoá OKR” là cụm từ dễ nghe thấy khi nhắc đến đơn vị này. Từ những ngày đầu, anh Kính đã xác định phải xây dựng môi trường OKR. Biến OKR trở thành những câu nói giao tiếp, hoạt động hằng ngày. Trước khi họp, mọi người sẽ hỏi nhau “OKR của buổi họp hôm nay là gì? Chúng ta sẽ đạt được những kết quả then chốt nào sau đó?”. Xuất phát từ những việc nhỏ sẽ dần dần định hướng mọi người việc cần phải có mục tiêu, đam mê để tránh tốn thời gian vào những việc dư thừa hoặc không cần thiết.
Khi triển khai OKR, anh Kính nhận thấy lý thuyết về phương pháp rất hấp dẫn và nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhưng FPT vẫn chưa được như mong muốn. Theo anh, chọn lựa điểm triển khai chính chứ nhất định không nên triển khai mass (đánh phủ). Điều này tiết kiệm nguồn lực lại vừa dễ tạo niềm hứng khởi khi thực hiện. Mục tiêu của anh Kính bước đầu chỉ tập trung vào đội quản lý dưới một cấp. Cố gắng truyền động lực, niềm hứng khởi hay cách thức làm OKR đúng đến đội này. Họ chính là nguồn giúp anh truyền lửa xuống tầng nhân viên cấp dưới.
Thứ hai là cách chọn lựa đơn vị làm OKR. Để OKR không bị phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan như thay đổi cơ cấu tổ chức, anh Kính chọn khách hàng là đơn vị để điều phối. Khách hàng ít bị ảnh hưởng, có tính ổn định hơn. Anh phân bổ các nhóm trong đơn vị dựa theo phân loại khách hàng từng khu vực hoặc ở nhóm ngành giống nhau. Cụ thể, FPT Software có khoảng hơn 700 khách hàng, riêng thị trường Nhật Bản có 400 đối tác lớn nhỏ. Tiếp tục chắt lọc, anh chọn 150 đối tác then chốt chia thành nhóm với 10 người/nhóm hoặc ít nhất là 3-4 người. Lượng người trong từng nhóm đều đảm bảo có người bán hàng, hỗ trợ, kỹ sư phần mềm… sau đó chọn lựa nhóm trưởng.
Để giúp các nhóm trưởng thiết lập mục tiêu hợp lý, anh Kính gửi thư nói về định hướng phát triển và truyền đạt tinh thần OKR. Mỗi cuối tuần, các nhóm trưởng gặp mặt để đào tạo OKR với những tài liệu đã được chắt lọc trong thời gian tìm hiểu. Những phần kiến thức “đinh” được phân chia cho mọi người đọc rồi ngồi chia sẻ cho 150 người còn lại.
Hằng tháng, các đội đều có báo cáo về mức độ hoàn thành OKR, sau đó, so sánh với mục tiêu đầu năm để đánh giá tình hình. Gần 150 trưởng nhóm đều được anh Kính trực tiếp review. Các đội ở nước ngoài sẽ làm việc qua Workplace hoặc email. “Tôi thường xuyên nói chuyện với đội bên dưới để cập nhật tiến độ cũng như nhắc nhở bản thân nhớ đến mục tiêu”, anh cho hay. Thậm chí, Giám đốc VI MFG còn cho in 1.000 chiếc name card (thẻ tên) có gắn OKR để phát cho tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, trong các cuộc gặp gỡ khách hàng, anh Kính cũng tận dụng cơ hội để trình bày về OKR thông qua chiếc thẻ tên này.
Trong câu chuyện OKR, không thể thiếu yếu tố về năng lực quản trị con người. Mỗi công ty đều sẽ có những đánh giá năng suất riêng cho từng CBNV: kết quả kinh doanh, đi làm đúng giờ, ngày làm đủ 8 tiếng… Tuy nhiên, điều này chưa hẳn quyết định năng suất hoàn thành công việc của mọi người sẽ cao. Bản chất nguyên tắc là cứng nhắc và không thể áp đặt hoàn toàn trong câu chuyện OKR. “Con người khi làm việc trong môi trường có nhiều động lực, họ xác định và muốn chinh phục được mục tiêu thì không ai đoán trước được sự tập trung sẽ tạo ra năng suất lao động cao như thế nào”, anh Kính đúc kết.
Hà Trần
Ý kiến
()