Chuyện nhỏ quanh “6 chữ vàng”

1. Nhân: Nhường cho đối thủ ít nhất một miếng đất cắm dùi

Khi Công ty còn bé, chúng tôi đã từng hăng máu muốn xông vào hết thảy mọi thị trường. Đối thủ của tôi lúc đó là công ty A, do bị mất thị trường liên tục, đã rất cay cú. Họ quay ra “quật lại”, tìm mọi cách để phá chúng tôi. Khi thì tung tin Công ty chúng ta overload về nhân sự, thiếu người trầm trọng do phải triển khai nhiều hợp đồng, năng lực bảo hành lúc ít thì tốt, khi phải bảo hành nhiều thì kém đi. Khi họ lại nói, chúng ta đang có vấn đề về tài chính, không có tiền đặt hàng nên tiến độ dự án sẽ bị delay... Có khi họ chơi xấu, thả giá thấp để bỏ bom, tạo cho khách hàng nghĩ rằng chúng ta bán đắt... Trước những chuyện ấy, có lúc chúng tôi phải xoay như chong chóng, thỉnh thoảng lại phải tìm cách cản những luồng gió ngược mà họ thổi vào.

Sau nhiều lần phải mệt mỏi đối phó với những “đòn” được tung ra từ trong bóng tối ven đường của đối thủ, chúng tôi nhìn ra vấn đề rằng: Con gà còn đuổi đánh nhau chỉ vì tranh giành những hạt gạo vương vãi. Công ty của họ không có đất dụng võ, mình cần phải để cho họ mảnh đất cắm dùi. Từ suy nghĩ này, chúng tôi đã chủ động hợp tác với họ trong một số việc, chủ động nhường một phần sân chơi cho họ. Mọi chuyện trở nên dễ chịu hơn, chúng tôi không còn phải đau đầu để lo chống đỡ, có thời gian để tập trung vào việc phát triển các hướng kinh doanh mới, xây dựng quản lý tổ chức của mình tốt hơn.

2. Trí: Phải biết chọn thời điểm để thắng để thua

Thắng thầu mà không biết hoặc lơ mơ về nguyên nhân tại sao mình được thắng thầu thì chỉ thắng được một lần. Thua thầu mà không biết lý do tại sao thì sẽ thua mãi mãi. Cũng như trong thể thao, chiến thắng trên cuộc đua đường dài không bao giờ thuộc về kẻ không có hiểu biết về đối thủ trên đường pits.

Làm dự án, muốn đi xa, muốn thành công cần biết phải thắng ở dự án nào để tạo thế cho mình với nhà cung cấp, để củng cố lực cho mình trên thị trường. Song quan trọng hơn là họ phải biết dự án nào cần thua hoặc không tham gia để tránh làm mất hoà khí hoặc tránh những tổn thất không đáng có. Những lúc như thế, người làm dự án cần nỗ lực để tự thắng bản thân mình. Họ phải “biết nói lời từ chối”.

3. Tín: Chỉ làm tốt hơn những gì đã cam kết chứ đừng bao giờ thất hứa

Thời kỳ 1997-1998, một khách hàng của FPT bị hỏng khoảng 1200 ổ cứng, FIS đã mất đến 2 tháng đàm phán với đối tác để họ quan tâm giải quyết. Khi hãng đồng ý thay toàn bộ số ổ cứng cả lô máy, FPT phải cử cán bộ đi khắp các huyện, tỉnh để thay. 12 cán bộ của FIS và FSM đi ròng rã 2 tháng trời, vừa thay ổ cứng, vừa cài lại phần mềm cho khách hàng, khôi phục lại dữ liệu cho họ, làm thủ tục xoá ổ cứng để bàn giao lại cho hãng. Toàn bộ chi phí đi lại ăn ở mình phải bỏ hết. Sau khi FPT thực hiện xong việc này, khách hàng rất cảm kích. Họ nói trong các hội nghị toàn ngành rằng, nếu không phải FPT thì chúng tôi đã mất hết rồi.

Trong quá trình triển khai hợp đồng với khách hàng thường phát sinh nhiều dịch vụ hỗ trợ. Có nhiều việc không liên quan đến hợp đồng nhưng khách hàng không xử lý được, họ nhờ vả mình, cán bộ FIS hoặc FSM vẫn vui vẻ giúp. Có những thiết bị hết hạn bảo hành bị lỗi, bị hỏng, các cán bộ FSM vẫn hỗ trợ sửa lỗi cho khách. Những việc làm đó đã khiến cho khách hàng rất vui. Có người đã nói rằng: “Làm với FPT sướng hơn với đối tác khác vì FPT luôn sẵn sàng hỗ trợ”. Một khách hàng đã cảm kích nói với anh em FSM: “Tụi tao đến công ty X bảo hành thì bị chúng nó hành, nhưng đến với chúng mày lại được mời đi uống nước và ăn trưa”. Chỉ là những hành động nhỏ như thế nhưng hình ảnh của FPT trong khách hàng đã được tô đậm thêm rất nhiều. FPT đã tạo được uy tín với khách hàng. Đó là tiền đề để FPT có thể đạt được những kết quả to lớn trong những năm sau này, tạo nên sự trưởng thành ngày hôm nay. Nhờ thế, FPT-FIS đã có những khách hàng chung thuỷ trong suốt 10 năm qua. Một khách hàng rất ruột đã nói về anh BảoDC như sau: “Nó nói thì không hay lắm, nhưng làm thì tốt và không bao giờ thất hứa”.

4. Lễ: Đừng bao giờ ra quyết định thay khách hàng

Năm 1998, trong buổi đầu thầu tại khách hàng ruột của FPT, sau khi mở hồ sơ kiểm tra, công ty đối thủ trực tiếp của FPT thiếu một số giấy tờ pháp lý. Nếu như bắt lỗi họ phạm quy, chắc chắn là chúng ta thắng thầu nhẹ nhàng vì không còn ai cạnh tranh được nữa. Sau khoảng 3 phút hội ý, ông Chủ tịch hội đồng đưa ra câu hỏi: “Có nên loại công ty kia ra khỏi đợt thầu này không?”. Lúc đó, không nhà thầu nào nói ra nhưng trong thâm tâm, họ muốn loại công ty kia ra khỏi cuộc chơi. Ông Chủ tịch liền đẩy bóng vào chân Giám đốc FIS BảoDC: “Không công ty nào phát biểu, vậy bây giờ ý kiến của đại diện FPT sẽ là ý kiến quyết định”. Đó là thời điểm rất khó khăn cho anh Bảo. Mất khoảng vài chục giây trấn tĩnh, anh Bảo trả lời: “Đã vào thầu thì công ty nào cũng muốn thắng nên những thiếu sót trong hồ sơ của công ty đó chỉ do vô tình. ý kiến của FPT là: đồng ý để họ vào vòng trong. Còn quyết định thế nào xin được giành cho Hội đồng…”. Sau đó, FIS đã thua thầu này mà người thắng lại chính là công ty phạm lỗi kia. Chúng ta đã mất một thầu khá lớn nhưng cái chúng ta thu được không hề nhỏ. Hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng và cả trong đối thủ cạnh tranh được nâng lên rất nhiều. Có người đã nhận xét về FPT: “Chúng nó rất tôn trọng khách hàng và Fair play với đối thủ”.

5. Nghĩa: Muốn người đối xử với mình ra sao thì hãy đối xử với họ như thế!

Trong một môi trường kinh doanh dự án đầy biến động và trắc trở, khi mà hành lang pháp lý vẫn chưa rõ ràng trong một thị trường không quy luật, thì quan hệ giữa người với người luôn là mấu chốt của các mâu thuẫn. Nếu xử lý tốt các mâu thuẫn này thì mọi việc sẽ trở nên đơn giản hơn. Nhưng đừng bao giờ để đến lúc có việc mới làm. Tình cảm giữa con người với nhau không thể một sớm một chiều mà trở nên thân thiết. “Chúng ta muốn người đối xử với mình ra sao thì hãy đối xử với mọi người như thế”.

Có một người chủ chốt của khách hàng làm việc với FPT 5 năm rồi nghỉ hưu. Hai năm liên tiếp sau đó, chúng tôi vẫn đến thăm, hỏi han sức khoẻ, vẫn đến chúc Tết. Khi đó, chúng tôi không ngờ rằng những lúc rỗi rãi đi thăm bạn bè đương chức hoặc chuẩn bị vào cương vị mới trong và ngoài ngành, vị khách này đều nói “Tụi thằng Bảo FPT sống được lắm, chúng nó có tình lắm”. Chỉ một câu nói của ông như vậy có thể đổi được vài năm đi marketing của một cán bộ kinh doanh.

6. Dũng: Mạnh dạn đầu tư vào những hướng kinh doanh mới

Việc đầu tư công nghệ phải biết chọn thời điểm, đi sớm cũng không thể thành công vì sẽ mang tính lý thuyết, không có môi trường để cho cán bộ công nghệ làm, dễ khiến họ chán nản và rơi rụng kiến thức, muộn hơn thì sẽ là kẻ đến sau. Việc đầu tư công nghệ phải đồng bộ với quá trình phát triển của thị trường, với những yêu cầu của hợp đồng mà mình nhận được để cán bộ có việc làm. Thế mới giữ chân họ được.

Trước năm 1997, do nhu cầu trang bị của hầu hết các khách hàng căn bản là giống nhau và chưa có nhu cầu công nghệ. Không có môi trường nên FIS không dám đầu tư nhiều vào công nghệ. FIS bị nhiều người xem là “vai u thịt bắp”, là lao động chân tay.

Vào năm 1998, thị trường ITC Việt Nam bắt đầu xuất hiện khách hàng có những nhu cầu về các giải pháp công nghệ cao. Giám đốc Đỗ Cao Bảo đã đưa ra hướng đi riêng cho FIS bằng việc đầu tư rất mạnh cho công nghệ: tuyển dụng người tài và cử chuyên gia đi học nước ngoài. Lúc đó không ít người đã nghĩ mấy cha này bốc đồng nên lạc quan tếu, hoặc chí ít thì cũng tự ái cá nhân. Kiên quyết bảo vệ kế hoạch đầu tư, trực tiếp tuyển chọn và tạo điều kiện để mọi người được học tập, làm việc hiệu quả, phát huy hết khả năng của họ.

Kết quả, đến ngày hôm nay, chúng ta đã gặt hái được nhiều thành công từ những cây công nghệ được trồng hồi đó. FIS đã có hàng loạt chuyên gia giỏi đang là những người chủ trì viết hoặc triển khai những hợp đồng công nghệ cao mà FIS đã ký được. Hiện tại, FIS đang chuẩn bị nhận chứng chỉ Gold Partner của Cisco vào đầu tháng 12, một tin vui mà chỉ mới đầu năm thôi, ngay cả người trong FIS và trong FPT dám tin là có thể thực hiện.