Mục tiêu của tập thể dự án LOF của FPT IS đặt trọng tâm rất mạch lạc. Đó là “go-live” ổn định, đủ điều kiện ghi nhận doanh thu, đồng thời đảm bảo chất lượng hệ thống cho các phân hệ Sales and Distribution (Bán hàng và Phân phối) và tích hợp với OMS (Order Management System - Hệ thống Quản lý Đơn hàng), E-Commerce (Thương mại Điện tử), hóa đơn điện tử. Thách thức “khó nhằn” nhất đến từ việc khách hàng dời lịch “go-live” sớm hơn tới 3 tháng so với kế hoạch ban đầu, khiến mọi thứ phải chạy lại toàn bộ theo tốc độ mới. Trong thời gian cực ngắn, đội dự án vừa phải hoàn thành kiểm thử, vừa phải chuyển đổi số liệu cho khách hàng chỉ trong khoảng 1 tháng để kịp go-live đầu tháng 1/2026. Đây là bài toán vừa kỹ thuật, vừa vận hành, vừa nhân sự, không có chỗ cho sai số.
Kết quả cho thấy tinh thần “chạy đến cùng” của cả đội. LOF hoàn thành kiểm thử sớm hơn hơn 3 tháng so với kế hoạch ban đầu, đồng thời hoàn tất chuyển đổi số liệu cho 5 công ty trong chưa đầy 2 tuần, đưa dự án “go-live” đúng cam kết. Để làm được điều đó, team đã tổ chức làm việc buổi tối, cuối tuần và kéo dài xuyên kỳ nghỉ lễ dương lịch, nhiều ngày phải thức đến 2-3 giờ sáng để đảm bảo tiến độ chuyển đổi. Doanh số ghi nhận cho toàn dự án năm 2025 đạt 11 tỷ, tăng 3 tỷ so với mức đăng ký ban đầu 8 tỷ, trở thành minh chứng thuyết phục cho một tập thể “làm hết lòng vì dự án”.
Tập thể FUN - FPT Retail không chạy OKR theo kiểu “sự kiện cho vui”, mà coi văn hóa là một năng lực vận hành tạo ra kết quả. Mục tiêu của team hướng đến là nâng cao trải nghiệm văn hóa cho CBNV, với 3 hướng bao gồm đổi mới format (hình thức) Hội nghị chiến lược để tạo trải nghiệm khác biệt, tạo cuộc thi văn hóa góp phần kiếm tiền bằng format ít tốn chi phí, cùng sáng tạo trong hỗ trợ CBNV để tăng trải nghiệm đồng hành. Thách thức đi kèm không hề nhẹ khi với sự kiện Hội nghị chiến lược, team đặt tỷ lệ tham gia hoạt động teambuilding lên tới 70%, sự kiện Gala 100%, 6/6 đội thi STCo phải hòa trộn FPT Shop và Long Châu với sự tham gia của tối thiểu 30 đại biểu mỗi đội. Bên cạnh đó, team phải tổ chức ít nhất một cuộc thi đồng hành kinh doanh, tham gia iKhiến và đạt giải, đồng thời hỗ trợ 100% CBNV chịu thiệt hại lớn bởi thiên tai với quy mô tối thiểu 300 người.
Kết quả FUN tạo ra là một “combo” vừa gắn kết, vừa tạo doanh thu, vừa tử tế với đồng đội. 80% đại biểu tham gia teambuilding với hơn 400 người dự, sự kiện Gala đạt 100% với hơn 500 người, tổ chức thành công concert Dòng chảy Thanh âm với chất lượng chuyên nghiệp và màu sắc hòa trộn FPT Shop - Long Châu. FUN cũng tổ chức 3 cuộc thi review dòng sản phẩm chiến lược, đạt 100% shop dự thi với hơn 1.500 clip, hỗ trợ ngành hàng tăng doanh thu 10 tỷ đồng; giành giải Vàng iKhiến 2025 (bảng Văn hoá) với sáng kiến “FRT iReview”. Về đồng hành, FUN đã theo sát tình hình thiên tai để cảnh báo, kịp thời hỗ trợ hơn 1.000 CBNV bị thiệt hại, ứng cứu lương thực khẩn cấp cho hơn 150 cửa hàng ngập lụt và trực tiếp thăm hỏi hàng trăm gia đình. Cách làm nổi bật của team nằm ở tư duy “văn hóa đồng hành kinh doanh”, vận hành theo mô hình khép kín “Phát động - Sáng tạo - Lan tỏa - Đo lường - Ghi nhận”.
Trong bối cảnh 2 năm liên tiếp tuyển sinh của FPT Polytechnic gặp khó, quy mô đào tạo có xu hướng thu hẹp, Ban Tối ưu vận hành và pháp chế - FPT Polytechnic (nhà Giáo dục) chọn mục tiêu thẳng vào “xương sống” là tối ưu vận hành theo hướng số hóa và phân tích dữ liệu. Thách thức ở đây không chỉ là rà soát hiện trạng, mà phải tạo nền tảng dữ liệu minh bạch giúp Ban lãnh đạo ra quyết định cơ cấu nguồn lực phù hợp 2026, tối ưu chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng đào tạo và dịch vụ sinh viên. Song song, việc số hóa toàn bộ hồ sơ sinh viên cũng là bài toán thay đổi thói quen vận hành, dữ liệu phân tán, cần phối hợp nhiều phòng ban và triển khai trong thời gian ngắn.
Kết quả của Ban cho thấy cách làm “dữ liệu dẫn đường” tạo tác động ngay lập tức. Đơn vị hoàn thành 100% báo cáo rà soát nguồn lực và cơ sở vật chất cho các sản phẩm thuộc FPT Polytechnic, trở thành cơ sở quan trọng để cân nhắc kế hoạch và chiến lược cơ cấu 2026, đồng thời tối ưu hàng trăm triệu đồng mỗi tháng sau khi tối ưu các địa điểm thuê. Đặc biệt, cổng quản lý hồ sơ sinh viên nhập học FPT Polytechnic go-live đúng hạn 29/12/2025 cho sinh viên K22, đảm bảo 100% hồ sơ đầu vào được số hóa, lưu trữ tập trung, cùng ứng dụng trí tuệ nhân tạo để giảm sai sót, thời gian xử lý và công sức thủ công, cũng như tự động thống kê hiện trạng dữ liệu bản mềm thay cho cách quản lý bản cứng vốn “khó có số”. Cách triển khai nổi bật nằm ở tư duy phân tích xu hướng và kịch bản vận hành cho 2026, dẫn dắt dự án theo hướng đầu-cuối, vừa vận hành vừa chuyển đổi nhưng vẫn bám chắc tiến độ.
Khối Bán hàng và Dịch vụ khách hàng khu vực Hà Nội của nhà Viễn thông bước vào quý cuối năm với mục tiêu “tổng lực” hoàn thành doanh thu mảng internet theo cam kết, đồng thời tăng năng suất lao động mảng internet băng rộng thêm 10%. Thách thức nằm ở việc mục tiêu tăng trưởng internet theo cam kết bán được nâng lên rất cao, từ kỳ vọng tăng 15% lên mức chốt tăng 75% theo kế hoạch, khiến áp lực dồn trực tiếp lên từng tuyến bán, từng điểm chạm dịch vụ và từng nhịp phối hợp giữa kinh doanh - dịch vụ - kỹ thuật. Với một đơn vị quy mô lớn như Viễn thông FPT, bài toán không chỉ là tăng, mà là tăng đồng đều và bền, tránh “dồn doanh số” rồi hụt hơi về sau.
Kết quả đầy tự hào khi đơn vị tạo được cú bứt tốc đáng nể, tăng 13% so với quý III và phá kỷ lục doanh thu internet. Lãnh đạo nhà Viễn thông gọi đây là kỳ tích khi team vượt qua giới hạn bản thân, vươn lên vị trí số 1 trong toàn đơn vị. Cách thức triển khai nổi bật của team được cô đọng trong một tinh thần “tổng lực kinh - dịch - thuật”, lấy lực lượng nòng cốt làm trung tâm dẫn dắt, duy trì nhịp kỷ luật triển khai và tạo sức kéo nội bộ để bám mục tiêu đến cùng. Có thể khẳng định, quý IV của khối không chỉ là câu chuyện tăng trưởng, mà còn là câu chuyện về năng lực phối hợp và vận hành đồng bộ ở quy mô lớn.
Tập thể Hệ thống Thông tin (FTI) - FPT Telecom lựa chọn mục tiêu OKR theo đúng “trend” nhưng làm theo cách rất thực tế, tập trung vào đổi mới công cụ tự động hóa hỗ trợ khách hàng bằng tác nhân AI và hoàn thiện tích hợp dịch vụ đối tác với Microsoft để duy trì chứng chỉ Tier 1, đảm bảo nguồn doanh thu ổn định. Thách thức đầu tiên là việc team thay thế nền tảng RPA cũ với các tác nhân AI mới với thời gian triển khai chỉ trong 2 tháng, so với thông thường từng mất 6 tháng triển khai và 3 tháng vận hành. Thách thức tiếp theo đến từ yêu cầu “audit” (kiểm toán) của Microsoft. Cụ thể, trong vòng 2 tháng, đơn vị phải triển khai hệ thống tích hợp đối tác qua giao diện lập trình ứng dụng, đảm bảo quản trị khách hàng và đơn hàng, chạy thử vào ngày 15/11 và chính thức go-live đúng 1 tháng sau đó.
Kết quả cho thấy năng lực “làm nhanh nhưng không ẩu” của toàn team. Với mục tiêu đầu, team triển khai tác nhân AI với chi phí gần như bằng 0 nhờ tận dụng nền tảng mã nguồn mở và tài nguyên sẵn có; hiệu suất kiểm chứng qua việc chạy thử trong 2 tuần: Nền tảng RPA cũ mất 14 phút mỗi trường hợp tự động hóa, tác nhân AI chỉ mất 1-2 phút, giúp tăng năng suất, cải thiện thời gian cam kết và nâng mức hài lòng của khách hàng nhờ tương tác thân thiện hơn.
Với mục tiêu thứ 2, đơn vị lập đội phản ứng nhanh, ứng dụng AI trong phát triển hệ thống, qua đó giúp rút thời gian lập trình phần lõi từ dự kiến 2 tháng xuống 1 tuần. Phần giao diện triển khai theo mẫu trong 1 tuần và tích hợp hoàn tất trong 3-4 tuần, đáp ứng đúng tiến độ “audit”. Để có được thành quả này, cách triển khai nổi bật của team là xây nền tảng tác nhân AI dạng “kéo-thả”, chủ động điều chỉnh theo đặc thù hạ tầng. Đồng thời, team thiết lập cơ chế cập nhật thường xuyên mỗi ngày/mỗi tuần, kiểm soát rủi ro chặt và xử lý vấn đề không để kéo dài quá 8 giờ.
Với Bộ phận PSG4 - Synnex FPT, OKR quý IV là bài toán “đánh lớn” giữa bối cảnh thị trường khó khăn, vừa phải hoàn thành doanh số line sản phẩm, vừa phải giữ thị phần của Synnex FPT trong FPT Retail. Đây là mục tiêu thách thức đúng nghĩa, bởi áp lực không chỉ đến từ con số, mà còn đến từ sự cạnh tranh và biến động thị trường khiến việc giữ nhịp bán hàng ổn định trở nên khó hơn bình thường. Một khi thị trường trượt nhịp, mọi mục tiêu về doanh số và thị phần đều có thể “gãy” ngay trong chặng nước rút.
Nhưng PSG4 đã tạo ra cú bứt tốc rất mạnh. Đơn vị hoàn thành 172% doanh số OKR quý cuối cùng của năm, đứng đầu về các chỉ số quản trị so với các hướng kinh doanh khác, và đạt mức tăng trưởng so với quý trước lên tới 162%. Điểm nổi bật trong cách triển khai của team nằm ở sự bám sát mục tiêu, quyết liệt trong vận hành và phối hợp chặt chẽ giữa nội bộ team với đối tác để “khóa” kết quả đến cùng, không để mục tiêu trượt khỏi quỹ đạo.
Tập thể dự án chứng nhận ESG của Long Châu (nhà Bán lẻ) bước vào quý IV/2025 với mục tiêu rất rõ ràng bao gồm đạt huy hiệu/ huy chương phát triển bền vững từ EcoVadis ngay lần đầu đánh giá, hoàn thành hồ sơ và nộp trước 1/11/2025, cùng đạt tối thiểu 45 điểm trong năm 2025. Thách thức lớn nhất nằm ở việc thời gian chuẩn bị chỉ vỏn vẹn 2 tháng, trong khi dự án đã đi khoảng 70% kế hoạch thì EcoVadis yêu cầu mở rộng phạm vi đánh giá ra toàn bộ hệ thống FPT Long Châu. Từ phạm vi kho tổng ban đầu, dự án buộc phải bao phủ hơn 2.400 nhà thuốc, trung tâm tiêm chủng, văn phòng và kho, trở thành một trong những doanh nghiệp quy mô lớn nhất trong hệ thống đánh giá EcoVadis. Trong khi đó, ESG là lĩnh vực hoàn toàn mới, nhân sự còn non kinh nghiệm, dự án lại mang tính liên chức năng rất cao khi phải điều phối tới 13 bộ phận.
Vượt qua áp lực “vừa chạy vừa học”, team đã thiết lập được bức tranh ESG toàn diện trên quy mô toàn hệ thống, đặt nền móng cho chiến lược phát triển bền vững dài hạn của công ty. Việc mở rộng phạm vi theo yêu cầu EcoVadis được thực hiện thành công, khẳng định năng lực triển khai ESG ở quy mô doanh nghiệp lớn, đồng thời nâng uy tín, hình ảnh và mức độ minh bạch của FPT Long Châu trong mắt đối tác, nhà cung ứng và Tập đoàn. Điểm nổi bật trong cách làm của team tập trung vào việc chia nhỏ mục tiêu theo giai đoạn để thích ứng nhanh, thiết lập cơ chế phối hợp rõ ràng giữa 13 bộ phận, cùng phân vai cụ thể để dữ liệu thu thập đồng bộ, nhất quán và đúng tiến độ. Team cũng xây dựng kênh trao đổi - phản hồi - báo cáo xuyên suốt để cập nhật nhanh và xử lý vướng mắc kịp thời, đồng thời áp dụng nhiều cách làm sáng tạo để chuẩn hóa dữ liệu ESG quy mô lớn mà vẫn giảm tải cho vận hành tuyến đầu.
Tập thể F1 DXHUB - FPT Software đặt mục tiêu tiếp tục là đơn vị đổi mới sáng tạo trong F1, với hai trọng tâm bao gồm 100% dự án được bảo đảm an toàn và hoàn thành 2 sáng kiến/giải pháp có ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Thách thức nằm ở áp lực “dẫn đầu” khi văn hóa AI còn mới, kỹ năng nhân sự chưa đồng đều, chưa có khung năng lực chuẩn và phải hỗ trợ liên tục cho mọi dự án phát sinh nhu cầu. Bên cạnh đó, đổi mới trong thời gian ngắn mà vẫn phải giữ chất lượng và tốc độ là bài toán dễ “vỡ trận” nếu thiếu cơ chế triển khai rõ ràng.
Kết quả, DXHUB không chỉ đạt mà còn tạo nền tảng dài hạn cho bộ phận. 100% dự án cần hỗ trợ đều có người phụ trách, không bỏ sót yêu cầu nào. Đơn vị triển khai thành công khung năng lực AI 5 cấp độ, thực hành AI thực tế ở hơn 3 dự án lớn, cùng thiết lập bộ mẫu câu lệnh cho thị trường Nhật và toàn cầu, cũng như tổ chức chiến dịch lan tỏa văn hóa AI. DXHUB đã phát triển và đưa vào sử dụng 2 giải pháp AI về tự động hóa quy trình và kiểm chứng/tạo nội dung, đồng thời đang phát triển thêm các giải pháp như chuyển đổi mã lệnh và trợ lý tri thức. Điểm mạnh trong cách làm của bộ phận nằm ở việc kích hoạt mạng lưới người hướng dẫn hỗ trợ tức thời, tổ chức thi đua qua cuộc thi hackathon và chia sẻ các tình huống thực tế, đào tạo đa kênh dễ tiếp cận và cải tiến liên tục theo phản hồi. Đó là cách biến AI từ “khẩu hiệu” thành năng lực vận hành, góp phần thúc đẩy chiến lược “AI First” của nhà Phần mềm FPT.
Tập thể FHN EES của nhà Phần mềm là đại diện tiêu biểu cho cách triển khai OKR “đi đường dài, nhưng biết cách bứt tốc đúng thời điểm”. Thách thức lớn nhất của team đến từ Nicho - dự án quy mô lớn với khối lượng mã nguồn và nghiệp vụ phức tạp, cùng SMF - dự án có khách hàng nổi tiếng khó tính đến mức không nghiệm thu bất kỳ sản phẩm trung gian nào. Song song đó, yêu cầu tiên phong áp dụng AI để tăng năng suất không còn là “điểm cộng”, mà trở thành điều kiện sống còn để giữ năng lực cạnh tranh dài hạn tại thị trường Nhật.
Vượt áp lực, FHN EES hoàn thành và vượt kỳ vọng toàn bộ mục tiêu OKR bằng việc go-live thành công Nicho trị giá 22 triệu USD, bàn giao trọn vẹn SMF trị giá 2 triệu USD, đồng thời chủ động “săn” 4 khách hàng mới quan trọng để chuẩn bị cho 2026. Để tạo ra kết quả này, team đã kiên trì theo đúng tinh thần không bỏ cuộc, liên tục thuyết phục khách hàng bằng những cải thiện thấy rõ theo thời gian thay vì lời hứa. Team vận hành theo mô hình “một đội” nhằm mang lại giá trị lớn nhất cho khách hàng, kết nối mượt giữa lực lượng triển khai ở Việt Nam, đội người Nhật của FPT và hệ sinh thái đối tác. Cùng lúc, FHN EES đẩy mạnh áp dụng AI xuyên suốt chuỗi triển khai để rút ngắn thời gian tạo sản phẩm, tăng tốc ra kết quả nhanh nhất mà vẫn giữ chắc chất lượng. Đây là minh chứng rằng với dự án khó, chỉ có một cách: làm thật chắc, thật đều, và làm chủ cả tốc độ lẫn giá trị mang lại cho khách hàng.
Bộ phận DO - ADS.IDC - FPT Online bước vào quý IV với một mục tiêu OKR “kịch trần”. Thách thức của mục tiêu này nằm ở chỗ đây là mức doanh thu quý cao nhất trong năm, cao hơn khoảng 30% so với trung bình 3 quý đầu. Không dừng ở đó, quý IV còn cần tăng trưởng 8% so với cùng kỳ năm ngoái - vốn đã là quý doanh thu cao nhất năm 2024. Trong bối cảnh quảng cáo hiển thị bị cạnh tranh mạnh bởi quảng cáo mạng xã hội, ngân sách bị “xé nhỏ” sang nhiều kênh, việc chạm mục tiêu này là bài toán không hề dễ.
Kết quả thực tế, DO không chỉ đạt, mà còn hoàn thành vượt 112% mục tiêu OKR, đo bằng doanh thu triển khai trên hệ thống quảng cáo GAM và đóng góp 36% vào tổng doanh thu triển khai dịch vụ toàn công ty. Đằng sau con số ấn tượng này là chuỗi cách làm rất “thực chiến”: tư vấn khách hàng đặt thêm các vị trí trang chủ và vị trí hiển thị hấp dẫn để tăng chi tiêu; xử lý tình trạng khan hiếm vị trí cuối năm bằng việc tư vấn mở rộng sang nhóm vị trí khác hoặc kéo dài chiến dịch để tiêu hết ngân sách; chủ động chia nhỏ chiến dịch để tăng tỷ lệ nhấp và hiệu quả; điều chỉnh quy tắc vận hành như tần suất hiển thị, độ dài gọi quảng cáo để tối ưu lượng vị trí trong dịp cao điểm; đồng thời đề xuất các khu vực quảng cáo mới để mở thêm không gian phục vụ khách hàng. Đây là thắng lợi đến từ việc team vừa hiểu khách hàng, vừa hiểu hệ thống, vừa làm chủ vận hành.
Phòng Công tác học sinh - FPT School Hải Phòng đặt OKR theo đúng tinh thần “mới, lạ, gây… thương nhớ”, cụ thể là triển khai 2 sự kiện mới với tối thiểu 80% người tham dự đánh giá đạt 3,5/5 trở lên. Bộ chỉ số đi kèm vừa rộng vừa khó, bao gồm 2 sự kiện theo hình thức mới hoặc có yếu tố công nghệ, tối thiểu một sự kiện do học sinh đề xuất và đồng tổ chức với câu lạc bộ, cùng một chương trình đạt tối thiểu 85% học sinh tham gia. Thách thức tăng mạnh khi có chương trình tổ chức ngoài khuôn viên trường vào cuối tuần, phụ thuộc vào sự tự nguyện tham gia của học sinh và gia đình. Đồng thời, việc thiết kế trải nghiệm phải “may đo” cho dải độ tuổi rộng từ lớp 6 đến lớp 12, vừa an toàn, giáo dục, vừa đủ hấp dẫn, lại tổ chức ở nhiều địa điểm ngoài trường như doanh trại quân đội, di tích lịch sử, không gian nghệ thuật.
Kết quả cho thấy mức độ bứt phá vượt kỳ vọng. 100% sự kiện được triển khai theo format mới, vượt xa yêu cầu tối thiểu 2 sự kiện đổi mới. 100% chương trình đạt điểm đánh giá trung bình từ 4/5 trở lên, cao hơn ngưỡng mục tiêu 3,5/5, phản ánh chất lượng trải nghiệm và cảm xúc tích cực của học sinh. Điểm sáng nằm ở cách cá nhân hóa theo nhóm tuổi bao gồm khối 6-7 trải nghiệm múa rối nước kết hợp xem kịch “Một thời hoa lửa”, khối 8 trải nghiệm quân sự tại doanh trại, cùng khối 10 trekking Tháp Tường Long gắn với di tích lịch sử địa phương. Tư duy “lấy học sinh làm trung tâm” kết hợp format diễu hành theo khối giúp kích hoạt tinh thần tham gia, tự hào và kết nối giữa các độ tuổi, đồng thời phối hợp chặt với giáo viên, câu lạc bộ và phụ huynh để tối ưu nguồn lực ngoài giờ học. Đây là một tập thể chứng minh rằng làm học sinh “tham gia thật, thích thật” không chỉ là cảm tính mà có thể đo đếm bằng dữ liệu.
Trí Đức
Thiết kế: Khôi Phm
Ý kiến
()