Cá nhân OKR xuất sắc FPT: Khi mục tiêu thách thức gặp tinh thần ‘làm tới nơi’

Ở quý cuối năm, Hoàng Thị Nguyệt, Cán bộ Quản lý sản phẩm, Synnex FPT bước vào một bài toán “khó nhằn” nhưng rất rõ ràng. Đó là giữ vững vị trí nhà phân phối top đầu mảng Desktop Consumer tại Việt Nam, trong bối cảnh cạnh tranh giữa các nhà phân phối ngày càng gay gắt. Tuy vậy, đặt mục tiêu là một chuyện, giữ vị trí và tăng tốc giữa biến động thị trường lại là chuyện khác, nhất là khi mọi dao động về giá và nguồn hàng đều có thể làm lệch nhịp kế hoạch.

Kết quả mà Nguyệt mang về đã tạo dấu ấn bằng các con số thuyết phục. Doanh số quý IV hoàn thành 150% so với mục tiêu. Đà tăng trưởng doanh số cũng thể hiện rõ khi so với cùng kỳ tăng 36,9%. Không dừng ở kết quả theo quý, kế hoạch doanh thu năm cũng vượt mục tiêu với mức đạt ấn tượng lên tới 113%. Với mục tiêu về thị phần, tỷ lệ đạt 80% cho thấy đây vẫn là “đích” khó cần tiếp tục bứt tốc, nhưng tổng thể kết quả quý vẫn vượt trội về quy mô và hiệu suất.

Để có được thành tích đáng nể trên, Nguyệt đã chọn hướng bán rộng kênh và hệ thống đại lý trong kỳ, đồng thời tận dụng tốt biến động thị trường, đặc biệt là yếu tố tăng giá, để đẩy hàng tối đa ra kênh. Lãnh đạo đơn vị đánh giá Nguyệt rất chủ động khi làm việc với hãng về line-up sản phẩm, phân tích thị trường, phân tích sản phẩm và hành động quyết liệt trong việc chia hàng đến từ khách hàng và kênh đại lý. Việc nắm vững thông tin sản phẩm cũng giúp Nguyệt tư vấn tốt cho khách hàng, đảm bảo mục tiêu được triển khai bằng chất lượng chuyên môn và tính chủ động cao, đúng tinh thần “làm đến cùng” của chặng nước rút.

Trần Huyền Trang, Phó Giám đốc Trung tâm Vận hành chuỗi FPT Shop (nhà Bán lẻ) nhận trọng trách triển khai các chương trình trọng điểm trong quý IV đạt 100% kế hoạch, tập trung vào việc giới thiệu và bán thành công các sản phẩm mới (NPI), các sản phẩm gia dụng điện máy (GDDM) thông minh. Ngoài ra, một mục tiêu thách thức khác là 100% cửa hàng có kênh Facebook hoặc Tiktok, với lượng truy cập (traffic) đạt 20 triệu mỗi tháng. Mỗi mục tiêu đều có “ngưỡng cũ” thấp hơn đáng kể, khiến yêu cầu tăng tốc trong thời gian ngắn trở nên khó.

Trong bối cảnh đó, kết quả của Trang cho thấy khả năng “đẩy hệ thống” theo cách có tổ chức. Kết thúc đợt NPI, tỷ lệ bán kèm bảo hành đạt 54% và bán kèm sim đạt 37%, đóng góp vào tăng trưởng lãi gộp. Ở mảng GDDM thông minh, Camera FPT, Robot và ổ điện thông minh đều đạt mức tăng trưởng ấn tượng 2 con số. Với traffic, page shop đạt đỉnh 20,3 triệu vào tháng 9 và bắt đầu xuất hiện những video triệu view đầu tiên.

Điểm đáng nói là cách triển khai của Trang là xây dựng thành công các “hạt nhân thực thi” mạnh. “Biệt đội Tinh Anh” gồm 60 quản lý và chuyên gia kỹ thuật giỏi nhất được kích hoạt với 2 nhiệm vụ rõ: kiến tạo và hỗ trợ. Nhóm này xây dựng kịch bản khai thác bán kèm tối đa, hiến kế xử lý điểm nghẽn NPI các năm trước, đồng thời trở thành cánh tay nối dài triển khai chính sách từ Ban lãnh đạo, kèm cặp và giám sát các shop trong vùng quản lý.

Với Nguyễn Phương Ngọc Hân, Phó Giám đốc Trung tâm Marketing (nhà Bán lẻ), quý vừa qua là chặng thử thách thực sự cho bài toán thương hiệu và tăng trưởng song hành. Mục tiêu OKR đặt ra gồm hai tuyến song song - gia tăng mức độ yêu thích với thương hiệu Long Châu và đạt KPI doanh thu từ nguồn marketing cho mảng vắc xin. Thách thức của mục tiêu đầu tiên nằm ở việc phần lớn khách hàng vẫn nhận diện Long Châu như một hệ thống nhà thuốc, trong khi tầm nhìn dài hạn là trở thành thương hiệu quốc dân về chăm sóc sức khỏe với hệ sinh thái dịch vụ toàn diện. Chuyển biến nhận thức từ “nhà thuốc” sang “người đồng hành sức khỏe” là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên định và vận hành đồng bộ.

Ở mục tiêu thứ 2, mức độ khó tăng lên khi thị trường vaccine có đối thủ dẫn đầu mạnh, khiến bài toán duy trì nhận biết thương hiệu và chuyển hóa thành doanh thu trở nên khắt khe hơn. Trong bối cảnh đó, Hân cùng Trung tâm Marketing đã triển khai chuỗi chiến dịch truyền thông quy mô toàn quốc, được thiết kế và vận hành liên tục, nhất quán về thông điệp. Nỗ lực này giúp nâng cao vị thế thương hiệu trong tâm trí khách hàng, đặc biệt ở nhóm khách hàng bắt đầu cảm nhận Long Châu không chỉ là nơi bán thuốc, mà là thương hiệu chủ động thực hiện cam kết vì sức khỏe cộng đồng, từ đó gia tăng gắn kết và thiện cảm. Bên cạnh đó, nhờ sức bật thương hiệu, kết quả kinh doanh của mảng vắc xin cũng có sự tăng trưởng rõ rệt, đặc biệt ở tệp khách hàng trẻ.

Điểm nổi bật nhất trong cách triển khai của Hân là năng lực định hướng nội dung xuyên suốt và kết nối các chiến dịch trọng điểm. Dự án MV hợp tác cùng nghệ sĩ Hòa Minzy là dấu ấn tiêu biểu khi được triển khai trong khung thời gian rất ngắn, đòi hỏi ra quyết định nhanh, điều phối đa bên và giữ vững định hướng thương hiệu. Hân trực tiếp phối hợp cùng nhạc sĩ, đạo diễn, đội ngũ sáng tạo và nghệ sĩ để thống nhất tinh thần, câu chuyện và thông điệp, tạo ra sản phẩm giàu cảm xúc, truyền tải giá trị thương hiệu gần gũi và dễ lan tỏa. Ở mảng vaccine, chị cùng team đã thuyết phục nghệ sĩ đồng hành với chủ đề HPV vốn nhạy cảm, đồng thời chuyển hóa nội dung giáo dục vốn khô khan thành chuỗi hoạt động sáng tạo phù hợp ngôn ngữ giới trẻ. Cách làm này cho thấy một tư duy rõ ràng - muốn tăng traffic và doanh thu, phải bắt đầu bằng niềm tin và mức độ ghi nhớ thương hiệu ở đúng nhóm mục tiêu.

Mục tiêu OKR quý IV/2025 của thầy Tạ Công Tính, Giáo viên Vật lý, Tổ Tự nhiên, FPT School 3 Đà Nẵng là bài toán “3 trong 1”: đổi mới dạy học, tạo thành tích thật cho học sinh, đồng thời lan tỏa năng lực AI trong trường và cộng đồng. 4 mục tiêu trải rộng từ STEM, Vật lý, phong trào STEM-Robotics đến sử dụng AI cho cá nhân và chia sẻ ra ngoài, đòi hỏi vừa có sản phẩm học tập, vừa có hoạt động trải nghiệm, vừa có đội thi, giải thưởng và chương trình tập huấn.

Điểm khó nằm ở việc tích hợp Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) và năng lực AI theo khung UNESCO còn mới, ít mô hình sẵn, quỹ thời gian chính khóa lại hạn chế. Để vượt qua khó khăn này, thầy Tính đã chia mục tiêu thành nhiều chặng nhỏ, mỗi chặng đều có sản phẩm cụ thể để học sinh nhìn thấy tiến bộ, từ đó giữ được động lực. Đây là điểm khiến phong trào “tự chạy” được, học sinh không chỉ làm vì thầy giao mà làm vì thấy mình tiến bộ thật. Điểm hay nữa là thầy triển khai theo kiểu “tạo nhóm nòng cốt trước, rồi nhân rộng sau”. Các nhóm mạnh được khuyến khích chia sẻ lại cho nhóm mới, hỗ trợ nhau như mô hình cộng đồng học tập. Song song, thầy phối hợp với đồng nghiệp để thống nhất cách tiếp cận, tránh tình trạng mỗi người dạy một kiểu khiến học sinh bị loạn.

Kết quả hoàn thành vượt kế hoạch rõ rệt với 8 tiết STEM, 7 công cụ AI, 35 đội/học sinh tham gia, 25 giải trong nước và 15 giải quốc tế. Đặc biệt, dấu mốc nổi bật là học sinh của thầy đã bảo vệ thành công chức vô địch ENJOY AI tại Trung Quốc, cho thấy cách làm “đồng hành dài hạn, chia nhỏ chặng, góp ý kịp thời” đã biến mục tiêu OKR thách thức thành năng lực bền vững.

Nguyễn Thị Oanh, Ban Tuyển sinh FSW HN, Trường Đại học FPT đại diện cho “mặt trận tuyển sinh” trong bối cảnh thị trường cạnh tranh và có dấu hiệu suy giảm. OKR quý IV tập trung vào tăng trưởng đăng ký mới (NE) với các đích cụ thể: tuyển thêm 50 NE cho kỳ tháng 11/2025 và tháng 1/2026, đảm bảo hoạt động tư vấn để đạt 100 “offer” cho giai đoạn tuyển sinh bổ sung; song song là các hoạt động marketing mang về 300 khách hàng tiềm năng (lead) mới và ổn định nhân sự, tuyển bổ sung hạn mức còn thiếu.

Điểm nổi bật trong cách triển khai của Oanh là khả năng kéo cả hệ thống vào cùng một nhịp, không để tuyển sinh và marketing chạy hai đường song song. Oanh chủ động phối hợp theo ngành dọc trong toàn hệ thống để chuẩn hóa cách làm, từ chăm sóc lead, kịch bản tư vấn, KPI theo từng giai đoạn đến cơ chế bám sát số liệu. Cách này giúp đội tuyển sinh không bị “mù thông tin” khi thị trường biến động, và cũng giảm tình trạng mỗi nhóm làm một kiểu dẫn tới lãng phí nguồn lực.

Nhờ đó, Oanh và team đã có cú bứt tốc ngoạn mục trong điều kiện khó. Cơ sở Hà Nội hoàn thành 108% KPI NE năm 2025, tăng 22% so với 2024, góp phần giúp khối Swinburne đạt 100% KPI và tăng trưởng 25% so với năm trước.

Nguyễn Khắc Hiếu, Giám đốc chi nhánh Thanh Hóa (nhà Viễn thông) bước vào quý IV/2025 với một OKR mang tính “đẩy trần” tăng trưởng. Cụ thể, khách hàng doanh nghiệp quý IV tăng trên 30% so với cùng kỳ, vượt mốc 10 tỷ và tăng trưởng internet trên 80%. Mục tiêu này thách thức không chỉ vì mức tăng cao so với nội lực năm trước, mà còn vì vượt xa tốc độ tăng trưởng trung bình của thị trường và đối thủ. Kết quả đạt được cho thấy sự bứt phá rõ rệt. Doanh thu đạt 190 tỷ đồng, vượt kế hoạch và tăng mạnh so với 2024; tăng trưởng Internet 58% so với năm 2024. Qua đó, đơn vị trở thành chi nhánh duy nhất trong nhà Viễn thông hoàn thành đủ 4 chỉ tiêu kinh doanh năm 2025.

Cách triển khai của Hiếu mang tính hệ thống, không phụ thuộc vào một giải pháp đơn lẻ. Đơn vị đồng thời nâng trải nghiệm khách hàng thông qua chuyển đổi WiFi 6, tối ưu năng suất bán bằng điều chỉnh năng suất lao động và tổ chức lại lực lượng cộng tác viên, đại lý, cũng như gia tăng doanh thu trên nền tập khách hàng hiện hữu bằng nâng cấp gói cước và bán thêm dịch vụ. Song song là đào tạo liên tục đội ngũ, mở rộng kênh bán và áp dụng triệt để các công cụ, AI trong chăm sóc khách hàng chủ động để giảm rời mạng. Đây là cách làm cho thấy mục tiêu OKR thách thức chỉ có thể chinh phục khi các bánh răng vận hành được đồng bộ và duy trì nhịp ổn định đến phút cuối.

OKR quý IV của Trần Huy Vũ, Giám đốc Trung tâm Vận hành Cloud, FPT Smart Cloud mang tính chuyển đổi chiến lược khi đặt mục tiêu tắt hoàn toàn vCloud Director (vCD) trên toàn bộ hạ tầng và áp dụng ITIL vào vận hành dịch vụ Cloud. Đây là mục tiêu chưa từng có tiền lệ tại FPT Smart Cloud, bởi vCD là nền tảng quản trị cốt lõi gắn chặt với quy trình vận hành và thói quen của khách hàng Doanh nghiệp (Enterprise). Thách thức nằm ở việc vừa phải chuyển đổi toàn diện mô hình vận hành, vừa đảm bảo quy trình (SLA), sự ổn định dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Kết quả đạt được vượt kỳ vọng khi 100% khách hàng được chuyển đổi thành công sang Unify Portal, hệ thống vCD được tắt hoàn toàn và chương trình hoàn thành sớm hơn kế hoạch 2 tháng.

Cách triển khai của Vũ thể hiện rõ vai trò điều phối và dẫn dắt. Anh đóng vai trò cầu nối giữa đội phát triển sản phẩm, đội vận hành hạ tầng, đội hỗ trợ và khách hàng Enterprise, cùng xác định các khoảng trống chức năng và ưu tiên phát triển đúng nhu cầu thực tế. Việc chuyển đổi được chia thành từng giai đoạn, kiểm soát rủi ro chặt chẽ từ thử nghiệm đến vận hành chính thức, đồng thời duy trì kênh phối hợp và phản hồi liên tục để xử lý nhanh các vấn đề phát sinh. Cách làm này không chỉ giúp đảm bảo mục tiêu ngắn hạn, mà còn đặt nền móng cho chiến lược tự chủ nền tảng và tối ưu vận hành dài hạn của FPT Smart Cloud.

Nguyễn Thị Lâm Nguyệt - Cán bộ Truyền thông, FPT IS bước vào quý IV với một OKR truyền thông mang tính “đánh trận” đúng theo nghĩa đen - hoạch định và thúc đẩy hình ảnh chuyên gia, chuyên sâu ngành của FPT IS trên PR và mạng xã hội (social), trong bối cảnh nhiều sự vụ lớn cấp Chính phủ, quốc gia khiến nhịp tin bài tăng mạnh. Bộ mục tiêu vừa rộng vừa sâu, từ yêu cầu đảm bảo 100% hình ảnh và nội dung phát ngôn lãnh đạo, đến việc hoàn thành mục tiêu tỷ lệ 60% nội dung đăng trên social, đưa tin bài về NQ57 và công nghệ chiến lược đạt 50% tổng tin đối ngoại, đồng thời tạo được 3 chiến dịch hoặc nội dung chuyên sâu nổi bật trong kỳ.

Kết quả ghi nhận cho thấy khả năng bám mục tiêu và triển khai kỷ luật của Nguyệt khi đạt 100% ở các hạng mục quan trọng, trong đó có đảm bảo hình ảnh và nội dung phát ngôn lãnh đạo. Với yêu cầu 3 chiến dịch hoặc nội dung chuyên sâu, kết quả đạt 2 chiến dịch cho thấy đây là phần việc cần tích lũy dài hạn và phụ thuộc rất lớn vào “độ chín” của câu chuyện cũng như nhịp phát triển sản phẩm, kinh doanh.

Cách thức triển khai của Lâm Nguyệt mang tính hệ thống rõ ràng. Ở mục tiêu hoàn thành tỷ lệ tối thiểu 60% nội dung trên kênh social, chị xây dựng Content Framework theo sự vụ, thiết lập sẵn các format linh hoạt như quote, key takeaway, infographic để tăng tốc sản xuất và tối ưu tính khác biệt. Đồng thời, việc thúc đẩy booking hot page và social giúp gia tăng lan tỏa, tạo earned media từ các trang khác. Với mục tiêu tin bài NQ57 đạt 50% tổng tin đối ngoại, chị xây dựng bộ từ khóa social listening để theo sát tin tức và hoạt động đối thủ, tăng cường quan hệ báo chí tại sự kiện và tận dụng thêm vào thông tin FPT. Để đảm bảo 100% hình ảnh và phát ngôn, chị chủ động trao đổi với thư ký, trợ lý lãnh đạo, hoạch định lịch theo dõi và chuẩn hóa tasklist khi tham gia sự kiện.

Phan Vũ Thanh Huy, cán bộ FPT Hàn Quốc (nhà Phần mềm), đã đưa công nghệ AI trở thành “xương sống” của công tác quản trị dự án với bộ mục tiêu OKR có mức độ cam kết rất cao. Theo đó, 100% thành viên phải đạt chuẩn kỹ sư tăng cường ứng dụng AI, 100% hoạt động báo giá và ước tính chi phí đều áp dụng phương pháp tiếp cận dựa trên AI, chỉ số hài lòng về quản trị và giao tiếp được nâng từ 95 lên mức tuyệt đối 100, đồng thời xây dựng các giải pháp AI nhằm cải thiện hiệu quả giao tiếp, đạt mức hoàn thành 90%. Đây là những mục tiêu mang tính thách thức lớn bởi AI không được triển khai theo hướng khuyến khích tự nguyện, mà trở thành tiêu chí bắt buộc trong toàn bộ quy trình quản trị và đề xuất dự án, phù hợp với đặc thù thị trường Hàn Quốc vốn đề cao tốc độ, sự rõ ràng và năng suất cao.

Kết quả thực tế cho thấy mức độ chuyển đổi mạnh mẽ và rõ nét. Toàn bộ thành viên đều đạt chuẩn kỹ sư tăng cường ứng dụng AI; mỗi người sở hữu trên 50 chứng chỉ AI, vượt xa mục tiêu ban đầu là 20 chứng chỉ. 100% hoạt động báo giá và ước tính chi phí đã được triển khai theo định hướng AI ngay từ đầu. Quan trọng hơn, AI đã tạo ra giá trị đo lường được trong thực tiễn: một dự án với khách hàng mới được đưa vào vận hành chỉ sau một tuần; ODC với quy mô 90 người ghi nhận mức tăng năng suất 15%; một trường hợp làm rõ yêu cầu dự án giúp năng suất tăng tới 200%, rút ngắn từ 4-5 cuộc họp xuống chỉ còn một cuộc họp duy nhất.

Điểm nổi bật trong cách làm của Huy là vai trò tiên phong của lãnh đạo. AI được tích hợp trực tiếp vào cơ chế vận hành hàng ngày, duy trì thường xuyên hoạt động trao đổi - phản hồi - ghi nhận. Đồng thời, Huy cũng yêu cầu team tiến hành triển khai AI một cách có trách nhiệm, bảo đảm hài hòa giữa tốc độ, yêu cầu bảo mật, chi phí và mức độ phù hợp với khách hàng.

Phạm Tuấn Anh, Bộ phận GPE (nhà Phần mềm) mang đến một câu chuyện OKR quý IV gắn công nghệ AI trực tiếp với năng lực triển khai trong bối cảnh thị trường công nghệ có nhiều biến động, áp lực tối ưu chi phí... Mục tiêu của Tuấn Anh tập trung vào việc sử dụng AI làm đòn bẩy để tăng năng suất và chất lượng với các yêu cầu cụ thể, gồm: 100% kỹ sư sử dụng AI, mở rộng ODC (Trung tâm Phát triển Phần mềm - Offshore Development Center) và triển khai thành công dự án Cloud đầu tiên. Đây là mục tiêu thách thức khi các dự án của bộ phận thường thuộc nhóm công nghệ có độ phức tạp cao, chu kỳ phát triển dài và nguồn kỹ sư giỏi khan hiếm. Kết quả cho thấy ODC đã duy trì chất lượng triển khai ổn định, không có phản hồi tiêu cực, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác với các nhà mạng lớn tại châu Âu và Mỹ.

Có được thành tích trên là nhờ Tuấn Anh đã tập trung xây nền tảng trước khi mở rộng. Anh đầu tư phát triển lớp “technical leader” (team quản lý kỹ thuật) đủ mạnh cả về năng lực công nghệ lẫn khả năng quản trị dự án, giúp đội ngũ tự tin gánh các dự án khó. Nguồn lực được điều phối linh hoạt để thích ứng với nhịp độ dự án và tình hình biến động nhân sự, trong khi tư duy làm sản phẩm được lan tỏa để kỹ sư hiểu rõ giá trị kinh doanh, giảm việc làm lại và tăng tinh thần trách nhiệm. AI được đưa vào công việc hàng ngày như một công cụ bắt buộc, qua đó giúp mục tiêu OKR trở thành động lực nâng cao năng lực thật của toàn bộ phận.