Viết sử ký, chọn đề tài nào đây? Các bạn có nhiều cảm xúc về kinh doanh, về con người FPT, về những kỷ niệm STC, về những ngày đầu vào FPT, về sếp của mình... Tôi lại chọn một đề tài “khô như ngói”, quản lý chất lượng của FP, bởi vì tôi đã gắn bó với nó mấy năm vừa qua. Đây cũng là những kỷ niệm viết ra dành cho các ISO-man, các Solomon-er của FPT, những con người đã cùng tôi góp phần xây dựng một tập đoàn FPT như hôm nay.

15 năm trước (ngày 13/09/1988), 13 trí thức, nhà khoa học, lập trình viên, nhà giáo đã thành lập ra FPT. Trong số những người này, có lẽ chỉ có anh Đào Vinh là có chút ít kinh nghiệm quản lý, còn lại là những dân amateur chính hiệu.

Chuyện kể rằng, hồi ấy FPT hay gửi máy tính Olivetti sang Viện Hàn lâm KH Liên Xô để thực hiện việc đổi hàng. Có một lô hàng máy tính, đếm xuất kho ở trường Giảng Võ (đại bản doanh FPT khi ấy) là một số, lên sân bay Nội Bài hải quan đếm ra một số khác. Lô hàng vẫn gửi đi. Sang đến Liên Xô người của FPT ra nhận đếm lại ra một số khác nữa. Chẳng sao cả, vẫn cứ giao hàng, vẫn cứ đổi hàng.

Năm 1994, tại ISC (Trung tâm Dịch vụ Tin học của FPT, tiền thân của các TT kinh doanh tin học sau này), bọn Tâm, Tiến béo, Hải kều, Giang bán hàng cả tuần, tối nào cũng đánh bài, nhưng tối thứ 7 thì chúng ngồi kiểm kê hàng và tiền. Thằng thì dùng một mảnh giấy bẩn bẩn ghi chép nhằng nhịt, thằng thì ngồi bóp cái trí nhớ siêu việt của nó để ghi ra. Chẳng bao giờ khớp! Cuối tháng có khi chúng ngồi đối chiếu sang cả ngày chủ nhật. Vẫn mất, vẫn thiếu, vẫn không cân.

Tiến béo năm 1995 phụ trách FBP kiêm cả bán phân phối. Lúc ấy trụ sở FPT ở Yết Kiêu chật chội nên Tiến béo lấy hành lang làm kho, máy móc vật tư để thoải mái. Cuối năm, vênh một đống vật tư, chẳng tìm ra. Công ty thấy mất do hoàn cảnh khách quan nên cho hạch toán lỗ không phải đền gì.

Đó là vài câu chuyện khi FPT chưa có hệ thống chất lượng.

Ngày 31/12//1994, bản quy chế đầy đủ đầu tiên ra đời, mang số 311294 16TCCB/FPT. Có thể coi đây là tài liệu chất lượng đầu tiên của FPT cho quy trình tài chính và bán hàng.

Sau lễ hội kỷ niệm 10 năm ngày thành lập FPT, ngày 27/09/1998 đã diễn ra hội nghị các lãnh đạo FPT tại Đồ Sơn (với tên gọi “Hội nghị Diên hồng FPT”). Có hai quyết định quan trọng được thông qua tại hội nghị này: FPT làm phần mềm xuất khẩu và tăng cường công tác chất lượng. Năm 1999 thể hiện rõ hai hướng đi này: Ngày 1/1/1999 FSU1 (FSOFT ngày nay) chính thức ra đời; Năm 1999 cũng là năm chất lượng của FPT.

Năm 1999 - Năm ISO

Sau chuyến đi thăm Ấn Độ của các cán bộ FPT vào cuối năm 1998, TGĐ Trương Gia Bình quyết định xây dựng quy trình chất lượng ISO 9001 với mục tiêu lấy được chứng chỉ ISO vào đầu năm 2000. Trong đoàn đi Ấn Độ có đệ tử Hùng Râu. Việc ISO lại mới và khó nên anh Bình đã giao cho Hùng Râu chỉ đạo tiến hành xây dựng hệ thống ISO cho FPT. Trong nhiều năm, Hùng Râu luôn là trợ lý thân tín của anh Bình. Mọi vấn đề mới, khó anh Bình đều dùng Râu khám phá hoặc thực hiện. Con người của 4000 năm lịch sử đang đứng trước một thách thức lịch sử của FPT: Công ty tin học VN đầu tiên lấy chứng chỉ ISO.

Phải nói rất may cho FPT có một người như Hùng Râu. Hắn chịu khó đọc và nắm bắt nhanh những cái cần nắm bắt. Quan trọng hơn, hắn rất thích ISO, cái mà đến bây giờ ối người không muốn tiếp xúc, không muốn hiểu, thậm chí không ít người coi ISO như một thứ của nợ. Dạo ấy không có Hùng Râu thì không biết sẽ tiến hành ISO ra sao cả. Mọi người nói chung là bận và ngại tiếp xúc với những vấn đề mới toanh, đôi khi là những vấn đề “trừu tượng” như ISO chẳng hạn. Râu chủ động gặp các nhà tư vấn của Trung tâm Đào tạo trực thuộc Tổng Cục Đo lường Chất lượng, mọi việc từ từ gỡ dần.

Thực ra FPT HCM đã khởi động làm ISO trước FPT HN mấy tháng trời (hình như thành phố HCM có giúp đỡ kinh phí cho các doanh nghiệp trong một chương trình làm ISO). Tuy nhiên cách thức miền Nam khi ấy là dựa vào tư vấn là chính, họ sẽ xây dựng hệ thống chất lượng cho FPT HCM. Hùng Râu có nghiên cứu bước đi của FPT HCM, rồi cùng các thầy tư vấn đi thăm quan một số đơn vị đã làm ISO. Không thỏa mãn nhiều khi tiếp xúc với các hệ thống đã thăm quan bởi FPT là một công ty có nhiều loại hình kinh doanh, các loại hình này thậm chí còn rất khác nhau. Phải xây dựng hệ thống chất lượng như thế nào? Phần mềm chẳng hạn? Hồi ấy ở VN chẳng ai biết về quy trình phần mềm là gì. Mấy thầy tư vấn cũng cảm thấy bi bí. Hùng Râu quyết định: Chính người FPT sẽ xây dựng hệ thống tài liệu chất lượng. Đây cũng là một quyết định rất đúng đắn.

Trước tiên phải đào tạo cho mọi người ISO là cái gì. Dạo ấy rất hay có câu nói truyền miệng của dân FPT: “Viết cái tôi làm, làm cái tôi viết”. Có lẽ đấy là bài vỡ lòng cho làm ISO. Bây giờ thấy câu nói ấy khá là thơ ngây và chẳng phản ánh gì hệ thống chất lượng. Các lớp về hệ thống chất lượng, về ISO được mở liên tiếp. Trước hết là xây dựng đội ngũ ISO-man, hệ thống chân rết của Hùng Râu ở tất cả các bộ phận.. Những tên tuổi quen thuộc như Bình (FSM), Thủy (FAD), Yến (FOX), VinhTH (FSI), Mỹ Hương (FIS), Quang Vinh (FCD), Việt Anh (FSOFT), Khánh (FMB), GiangDS (FAF), Lan (FHR), Hiền (FSC), Thuận (FAF)... Đây là những cán bộ đã đóng góp rất nhiều cho việc xây dựng và vận hành hệ thống chất lượng của FPT trong những ngày đầu. Hôm nay các anh chị này hầu như đã thôi làm chất lượng, nhưng đội ngũ ISO-man vẫn tiếp tục công việc của các anh chị để duy trì hệ thống chất lượng FPT.

Sau nữa, Hùng Râu thực hiện điều 1 của ISO - “Sự cam kết của lãnh đạo” - bằng cách lập một bản cam kết có đủ các chữ ký của các giám đốc bộ phận. Lễ ký kết được tổ chức long trọng do chính anh Trương Gia Bình chủ trì. Thế là Râu có thể điều động được các ISO-man cho công việc xây dựng hệ thống ISO. Một Ban chỉ đạo triển khai ISO được thành lập do TGĐ làm Trưởng ban và tôi là Phó ban thường trực (ký ngày 25/02/1999). Đã thành lệ, việc gì mà động đến tổ chức thực hiện, hò hét nhân dân làm việc là tôi lại bị dính vào.

Phòng FQA được thành lập ngày 31/12/1998, ông Lê Thế Hùng chào tạm biệt cái chức danh trợ lý TGĐ từ hơn chục năm qua để trở thành một giám đốc của FPT. Nhân viên của ông lúc đầu là một thanh niên (BìnhTQ), sau là mấy thiếu nữ trẻ trung mới ra trường (Hiền, Phương) cùng một chị đã sang tuổi trung niên (Bùi Hồng Liên).

Thầy Trù đến từ trung tâm đào tạo của TCĐLCL dạy ISO cho FPT. Tháng 1/1999 các ISO-man lôi nhau lên nhà nghỉ Công đoàn trên Hồ Tây nghe thầy giảng liền một tuần, học từ sáng sớm đến tối mịt. Phải nói thầy Trù có khả năng sư phạm tốt. Các giờ của thầy đều xen những ví dụ, những câu chuyện cười để làm giảm độ khó của môn ISO. Học có kiểm tra hẳn hoi, nhưng đến giờ kiểm tra là tôi lại chuồn, không nhỡ lớ ngớ ăn điểm kém thì ôi lắm, tôi làm sao làm lãnh đạo được (cho đến hôm nay tôi vẫn chưa có một chứng chỉ nào về đào tạo ISO). Chúng tôi cố nhét vào đầu những khái niệm cơ bản như các điều khoản của ISO, các tầng tài liệu chất lượng, các hồ sơ. Thú thực, những buổi ấy với tôi cũng chẳng thu lượm gì nhiều, sau này chủ yếu làm việc với Hùng Râu và xây dựng hệ thống tài liệu tôi vỡ ra.

Sau khi nhờ thầy Trù trang bị ít chữ, chúng tôi xác định cấu trúc Hệ thống tài liệu ISO của FPT bao gồm 3 tầng: tầng 1 là chính sách chất lượng của FPT; tầng 2 là các quy định chất lượng; tầng 3 là các sổ tay quá trình. Nếu như tầng 1 và 2 có cấu trúc theo các điều khoản của ISO 9001 (phiên bản 1994) và nội dung được cụ thể hóa cho FPT thì tầng 3 hoàn toàn là đặc thù của FPT. Việc phân chia các quá trình cũng được thảo luận kỹ. Các quá trình tài chính, nhân sự, mua hàng, hàng hóa, dự án, phân phối, phần mềm, thông tin, internet, bảo hành, chất lượng đã được đưa ra. Bằng cách dựa vào các quá trình tác nghiệp cơ bản như vậy, công việc thực hiện ISO sau này mạch lạc hơn nhiếu. Một lợi điểm rất quan trọng, là nhờ thế hệ thống chất lượng FPT rất dễ dàng chuyển đổi sang ISO 9001 phiên bản 2000. Thực tế đã chứng minh!

Chúng tôi hùng hục viết tài liệu ISO, trước tiên là tầng 2 (tầng 1 thì chỉ có Râu viết mà thôi). Thông thường anh chị em viết rồi Râu sửa lại. Nhiều quy định chất lượng Râu viết luôn (như về quản lý thiết kế, xử lý khiếu nại). Nhiều quy định ở tầng 2 đủ tốt có thể dùng được ngay như quy định về quản lý thiết kế, xử lý khiếu nại khách hàng. Rất tiếc đến hôm nay điều đơn giản đó không được nhiều người biết đến, họ chẳng bao giờ đụng đến tầng 2. Tôi đã nhiều lần thấy cán bộ chất lượng FPT rất lúng túng khi xử lý việc, hỏi ra họ rất hổng nhiểu cái cơ bản vốn được quy định ở tầng 2. Tôi bèn lôi các quy định này ra và chỉ rằng: cần gì phải phức tạp, làm đúng như quy định này là quá ổn rồi. Các cán bộ FPT mới ngẩn tò te vì chưa đọc tí nào cái tầng 2 ấy.

Tầng 3 lý thú và dễ viết hơn. Anh chị em quen với công việc cụ thể nên viết tầng 3 một cách thoải mái, tuy rằng tư duy của nhiều ISO-man cũng còn lộn xộn. Hồi đó, tôi chuyên đi vẽ thuê sơ đồ khối của các quy trình, quá trình. Lập sơ đồ khối là bài học vỡ lòng của dân Tin học, vả lại các quy trình trong FPT tôi đều rành vì vốn không quan liêu.

Có một chuyện không nhỏ mà tôi và Hùng Râu đã không thống nhất. Cuối năm 1999, tôi có việc đi công tác với khách hàng ở Mỹ 10 ngày. Khi về, được Râu thông báo là cho tách sổ tay phân phối thành hai sổ tay cho phân phối máy tính và phân phối điện thoại di động. Chẳng là sổ tay phân phối chủ yếu do Quang Vinh viết. Hắn chẳng trao đổi gì với Khánh, nên khi đưa ra cậu Khánh kêu ầm lên là chả giống gì tôi cả, không chịu. Hùng Râu khó xử, lại tính vốn không quá rắn với cộng sự nên cho tách luôn. Khi tôi về việc đã rồi, vả lại cũng chẳng ảnh hưởng nhiều tới hòa bình thế giới nên tôi đành đồng ý theo. Với tôi phân phối là một quá trình, phân phối gì cũng chung nhau một cách quản lý, một cách đo đạc. Những cái khác nhau có thể đưa vào hướng dẫn công việc, mô tả công việc. Có lẽ đây là bất đồng lớn nhất giữa tôi và Râu trong việc xây dựng tài liệu chất lượng ISO cho FPT. Tôi biết, Râu vẫn cho tôi là cố chấp về nguyên tắc.

Xương nhất là quá trình phần mềm. FSOFT (khi đó là FSU1) rất cần quy trình để làm việc với Tây. Hùng Râu trong khi đi Ấn Độ cũng đã “đạo” được chút ít tài liệu. Qua Internet, bọn Lâm Phương cũng download được một số. Nhưng vẫn không biết tổ chức sổ tay ra sao. Thời gian là lời giải. Từ từ anh chị em cũng gỡ được ít nhiều. Rồi thuê một cô Ấn Độ dạy 1 tuần (hết 5000 USD, hồi ấy xót lắm) về quản trị dự án. Cuối cùng chỉ còn mỗi quy trình quản lý cấu hình, chẳng ai hiểu nó là gì. Khó quá thì giao cho Lâm Phương. Tay này là hảo thủ hạng 9 túi, cuối cùng hắn cũng dựng nên được. Sổ tay phần mềm luôn bị chậm so với các sổ tay khác. Một phần cũng vì lúc đầu Thành Nam nhận chỉ đạo, nhưng là thủ lĩnh STC nên cả tôi và Râu cùng phải tham dự với sự thực hiện chính là Kiên, Lâm Phương và LiênBH. Sau khi Kiên và Liên bỏ của chạy sang Ấn Độ, Việt Anh và Phan Hưng lại tiếp tục.

FPT làm ISO không chỉ là lấy chứng chỉ. Thực sự chúng ta rất muốn một hệ thống chất lượng có hiệu lực. Để tạo đà cho điều đó, Râu tổ chức một buổi thi ISO cho các managers vào một ngày gần cuối năm 1999, tại hội trường HSB. Cũng có các câu hỏi ôn tập, cũng có luyện thi và có cả quay cóp khi thi. Nhưng về cơ bản, các managers FPT đã nắm được quy trình ISO qua đợt thi này.

Sau một năm vất vả xây dựng và vận hành thử nghiệm, nhiều khi làm ngoài giờ, làm cả chủ nhật, nhiều khi cãi nhau mổ bò, tức nhau anh ách, nhưng cũng đến cái ngày cả Công ty trông đợi. Đó là ngày đoàn của BVQI vào đánh giá FPT về ISO 9001 (27-28/12/1999). Công ty tổ chức như đánh trận, chia thành tổ nhóm, có người săn sóc đưa đón đoàn, có thông tin liên lạc giữa các bộ phận với nhau. Riêng tôi trực tiếp đi theo anh Dũng - Trưởng đoàn đánh giá. Phải nói anh này rất giỏi, sờ đâu y như là chết đấy. Tôi học được rất nhiều trong 2 ngày đánh giá này. Tôi nghĩ chẳng có lớp học đánh giá nào tốt bằng 2 ngày tôi theo anh Dũng. Sau này tôi cũng hay đánh giá, trong HCM, hoặc ở HN, nhất là cho FSS. Anh em rất ngại tôi vì khác với anh Dũng, tôi “nằm trong chăn FPT” nên lạ gì những “chấy rận” (lỗi chất lượng) của FPT. Riêng phần mềm, BVQI phải thuê một ông Ấn Độ tên là Animda đánh giá. Không chỉ đánh giá Animda còn tư vấn, góp ý khá nhiều cho quá trình phần mềm của FPT. Tôi nhớ mãi lỗi ông ta đánh cho FIS không có phiên bản cho các bản thiết kế.

Sau mỗi buổi đánh giá, số các NC bị đoàn phát hiện được thông báo trong toàn công ty, rất giống với tin đánh trận. Nó như một tham số cho biết việc đánh giá được tiến triển đến đâu, với từng bộ phận như thế nào. Quân FPT cũng khỏe cãi, lắm lý luận, đôi khi là để lấp liếm lỗi của mình. Vì quyết tâm phải đạt chứng chỉ nên anh em cãi khỏe như thế và tôi cũng không phản đối, còn thực sự nhiều trường hợp chúng ta sai rờ rờ ra mà vẫn cứ cố cãi. Riêng FOX chỉ bị một NC và FOX kiên quyết đóng NC ngay trong thời gian đoàn đánh giá còn làm việc. Một tinh thần tiến công rất đáng khen ngợi.

Buổi họp tổng kết đợt đánh giá, toàn FPT HN đã có tất cả 20 NC. Đoàn đánh giá cao công tác chất lượng của FPT. Nếu số NC kia được đóng đúng hạn thì đoàn sẽ đề nghị cấp chứng chỉ ISO cho FPT.

Ngày 12/01/2000 FPT chính thức được công nhận đạt chứng chỉ ISO 9001. Một năm hăng hái, với ý chí tiến công, với nỗ lực của toàn thể cán bộ đã mang lại kết quả vượt sự trông đợi.

Tháng 4/2000 đoàn cán bộ chất lượng HN do tôi làm trưởng đoàn vào HCM đánh giá chi nhánh, chuẩn bị cho FPT HCM lấy chứng chỉ. Chẳng hiểu có phải quân ta kiểm tra quân mình hay không mà đoàn chúng tôi tìm được 400 NC và NX. Chúng tôi dùng giấy mầu hồng làm NC, màu vàng làm NX, sáng tạo chút ít hơn so với BVQI. Đợt ấy chúng tôi oai lắm, anh chị em trong chi nhánh nhất nhất chấp nhận sự đánh giá của chúng tôi. Thậm chí có đơn vị (FCO) tự động khai báo các sai sót, rồi hỏi Quang Vinh, thế có là NC hay không? Vinh ta cười khẩy, nói chẳng NC thì là cái gì. Cái khoản bắt đơn vị tự khai báo NC thì đoàn chúng tôi hơn hẳn đoàn BVQI. Tháng 7/2000 chi nhánh FPT HCM cũng nhận được chnứg chỉ ISO 9001, khép lại một công trình tập thể to lớn nhất của FPT kể từ ngày thành lập. Tại lễ đón Thiên niên kỷ đêm 31/12/1999, Hùng Râu được nhận Huân chương chiến công của FPT.

Năm 2001 Hùng Râu rời FQA sang FSOFT làm CMM. Đúng là “Đâu cần anh Râu có, đâu khó có anh Râu”. Tháng 4/2002 FSOFT đạt chứng chỉ CMM-4, là một trong 3 công ty châu Á ngoài Ấn Độ đạt chứng chỉ này khi ấy.

Năm 2000 - Năm Solomon

Năm 1999 trôi qua, FPT có những phát triển mới. Năm 2000 được anh Sáu đặt tên là “Năm Cất cánh” (anh Sáu có thói quen mỗi năm có một tên riêng: năm 2001 là năm Ấn tượng, năm 2002 là Leadership Building, 2003 là năm Tập đoàn FPT). Muốn cất cánh phải có nhiều nhiên liệu, có máy bay, tầu bò. Dạo ấy rộ lên việc xuất khẩu phần mềm, cứ như một chiếc máy bay khổng lồ lao vào bầu trời CNTT thế giới với khẩu hiệu 528 sơn trên đôi cánh. Vậy nhiên liệu cho máy bay là gì đây? Tôi mạn phép được gọi nó là món Solomon mà hôm nay đã quá quen thuộc với cán bộ FPT. Nó là nhiên liệu cho chiếc máy bay 528 dạo ấy, cho cả con tầu FPT trong những năm tiếp theo, đến tận hôm nay.

Nhiều năm trước đó, FPT xài chương trình Balance trên FOXPro do người FPT tự phát triển từ đầu những năm 1990. Nó có giá trị lịch sử nhất định, cùng với hệ FIFA, nó đã giúp cho việc quản trị FPT có những kết quả. Nhưng quy mô phát triển của FPT đến 1999 đã cho thấy nó lỗi thời và không đáp ứng được nhu cầu quản lý cũng như quy mô phát triển của FPT. Sau khi lấy được chứng chỉ ISO 9001, lãnh đạo FPT đã quyết định tiến hành dự án “Hiện đại hóa hệ thống Quản lý tài chính”. Quyết định đầu tư được thông qua ngày 15/01/2000. Tại Hội nghị “Cất cánh 2000” ở Đại Lải tháng 2/2000, tôi trình bày mục tiêu và kế hoạch của dự án, trong năm 2000 phải triển khai được một hệ kế toán mới chuẩn thế giới trong toàn FPT. Tôi nhớ rất rõ khi thảo luận về dự án này, chiến hữu ISO của tôi, Hùng Râu, đã phát biểu rằng không thể thực hiện dự án trong vòng một năm. Râu hỏi: “Cơ sở nào mà các anh dám khẳng định dự án sẽ thành công trong năm 2000?”, một câu hỏi rất gàn sặc mùi Râu. Tôi trả lời “Có sự cam kết của lãnh đạo, có tôi trực tiếp làm Giám đốc dự án, dự án sẽ đúng hạn”. Một câu trả lời cũng gàn không kém và sặc mùi ISO để Râu ta dễ hiểu. Đây cũng là thời điểm tôi nhận nhiệm vụ xây dựng lại FSS sau khi tách FSOFT. Tuy nhiên, thâm tâm tôi chẳng ngán cái dự án kia.

Việc chuẩn bị dự án được tiến hành gấp rút. Tôi lên kế hoạch dự án đúng chuẩn ISO, với 3 quản trị viên: TùngND phụ trách quy trình; HươngVM phụ trách triển khai công nghệ; và TiếnLQ phụ trách đào tạo nâng cao năng lực quản lý tài chính cho cán bộ FPT. Đầu tiên mời PWC vào làm tư vấn về chương trình phần mềm và đánh giá hiện trạng quản lý của FPT. PWC khuyến nghị dùng Solomon, một phần mềm của Mỹ bậc trung đã vào VN được mấy năm. Oracle thì tuyên bố hạ giá rất ưu đãi cho FPT để lôi kéo FPT dùng Oracle Finance (lúc ấy tôi mới biết Oracle không chỉ bán DataBase). Còn Movex, phần mềm chạy trên AS/400, thậm chí còn tuyên bố biếu không FPT phần licence. Cả 3 nhà cung cấp đều trình bày xeminar rất kỹ và hết sức lôi kéo chúng tôi. Sau nhiều lần thảo luận, kể cả bỏ phiếu kín, dựa trên năng lực cán bộ FSS, mục tiêu dự án đặt ra, môi trường công nghệ của mỗi giải pháp, tính toán các rủi ro, chúng tôi quyết định lựa chọn Solomon. Đây là một quyết định sáng suốt và nhờ đó dự án đã đến đích đúng hạn, đúng mục tiêu ban đầu đề ra, tuy rằng không phải Solomon không có các hạn chế.

Chúng tôi phải trả 15K$ cho báo cáo BRIM phân tích hiện trạng quản lý tài chính FPT của PWC, mà đúng ra là 30K nếu chúng tôi không sử dụng dịch vụ tư vấn tiếp theo triển khai Solomon. Lần đầu tiên tôi trực tiếp chứng kiến, nếu biết làm tư vấn thì thu bội tiền như thế nào. Báo cáo gồm hơn 20 trang, trong đó có 2 đánh giá có giá trị hơn cả mà tôi còn nhớ được là FIS và FSI có cấu trúc không rõ ràng trong một hướng kinh doanh và FPT không định lại giá hàng hóa kịp thời vào cuối năm để hạch toán cho đúng kỳ hơn.

Hợp đồng tư vấn với PWC cũng chẳng giống ai. Chúng tôi chỉ thuê PWC phân tích khác biệt (gap), lên yêu cầu người sử dụng và tư vấn triển khai, còn FPT chịu trách nhiệm triển khai. Bằng cách đó, chúng tôi giảm 50% giá trị hợp đồng tư vấn và sau này cán bộ FPT đã làm chủ được Solomon, cho phép tự thay đổi, nâng cấp quản lý, mở rộng quy mô triển khai (đến HCM) hoặc kết nối, cấp tin cho các ứng dụng khác mà không phiền đến nhà tư vấn giá cao vời vợi.

Cá nhân tôi sau một hồi làm việc, thấy cả đội FPT lẫn PWC toàn nói về định khoản, hạch toán, tài khoản nợ, tài khoản có, không hiểu gì hết. Tôi thấy nếu mình không có kiến thức kế toán sẽ không hoàn thành tốt vai trò gGám đốc dự án. Thế là mua một quyển kế toán đại cương, đọc ngấu nghiến, vướng thì hỏi Kế toán trưởng TùngND, chẳng giấu dốt gì cả. Đến khi vỡ các vấn đề ra, tôi thấy kế toán là rất hay, rất cần cho quản trị doanh nghiệp. Nhờ đó tôi tham gia thực sự vào thảo luận các quy trình của FPT. Nhờ đó có lần tôi làm “quan tòa” phán xử đội FPT và đội PWC cãi nhau không đi đến kết luận cho việc sửa đổi một số quy trình cũng như tìm giải pháp giải quyết chúng. Tôi chỉ kém mấy tay FAF là chúng nhớ vanh vách các số tài khoản cụ thể bằng số, còn tôi chỉ ở mức logic là tài khoản hàng hóa, tài khoản cho vay mượn hay tài khoản chi phí gì đó. Hoặc chúng định khoản nhanh hơn vì tôi chưa phải làm thực tế.

Theo thời gian, các nhóm từ từ tiến lên với các sản phẩm lần lượt ra đời. TùngND chỉ đạo rất tốt phần viết quy trình, chẳng gì hắn đã rất thạo Balance khi xưa, nay gặp một môi trường như Solomon thì như cá gặp nước. Rồi tập huấn quy trình trong FAF. Nhóm FSS cũng đã dựng xong chương trình sau khi làm phù hợp yêu cầu của FPT. Phần quan trọng hơn là Solomon cho phép chúng ta xây dựng một hệ FIFA/MIS mới mạnh hơn trước rất nhiều lần. Nhóm Solomon của FSS chỉ có mỗi HươngVM là người cũ, còn toàn anh chị em mới, trưởng thành nhanh chóng qua dự án, sau này phát triển lên thành BU3. Thời gian cuối năm phải chuyển đối số liệu, FAF và đội Solomon làm việc quên cả weekend, tối nào cũng 8-9h mới về nhà. May mà chồng con chưa bỏ.

Dự án đi đúng tiến độ, cut over từ 01/01/2001. Đó có lẽ là tháng căng thẳng nhất cho đội dự án. Họ làm ngày làm đêm để việc chuyển đổi dữ liệu được khớp, không vênh. Họ phải đóng ngày đều đặn, mà trước đó phải sửa hết lỗi phát sinh trong ngày. Có nhiều lỗi tìm toét mắt không ra nguyên nhân. Sự hỗ trợ của Solomon, của PWC là không đủ, nhiều lỗi không biết từ đâu. Nhiều nhân viên thao tác sai quy trình, thế là đội dự án sửa dữ liệu hết hơi. Nhiều gia đình nhân viên nữ của đội dự án trên bờ đổ vỡ. May mà từ tháng 2 mọi việc từ từ đi vào quỹ đạo. Sang tháng 2, đóng tháng giêng xong, FIFA và MIS bắt đầu có diện mạo mới. Lúc này cả công ty mới thấy giá trị của Solomon, dù rằng khi vận hành có phức tạp hơn, chạy có chậm hơn FOX Pro

Tháng 3, đội dự án kéo quân vào Nam triển khai cho HCM. Cả FPT đã chuyển sang môi trường mới. Hồi đấy không nói ERP như bây giờ nhưng những gì đã triển khai là nền tảng cho một ERP. Sau này Solomon, FIFA/MIS còn tiếp tục phục vụ cho mô hình tập đoàn của FPT, mở rộng cho quản lý lắp ráp máy tính, cùng giao tiếp với các hệ thống tác nghiệp, với quản trị nhân sự, lương hay quản lý tài sản cố định. Các bài toán được giải quyết nhiều khi còn vượt cả khả năng của Solomon và FPT mà không phải mua licence tiếp nữa, ví dụ cho phần công ty đa chi nhánh, chúng ta đã có FIFA Consolidate thay thế và tốt hơn, trúng hơn với nhu cầu của FPT.

Tổng kết năm 2000, đội dự án Solomon được khen thưởng toàn công ty và HươngVM được đứng lên bục Á hậu, mà chắc chẳn là do thành tích triển khai Solomon chứ không phải vì các số đo của Hương.

Leadership Building - Chất lượng của công tác lãnh đạo

Năm 2001, FPT thành công khá toàn diện. Lượng cán bộ FPT đã vượt qua con số nghìn người. Các bước phát triển mới của FPT đòi hỏi những phương thức lãnh đạo mới, có tính hệ thống hơn, dễ áp dụng ở nhiều cấp trong FPT. FPT chuẩn bị thống nhất Bắc Nam và chuyển đổi thành một công ty cổ phần. Tiếp theo FPT sẽ tiến lên mô hình tập đoàn với nhiều công ty chi nhánh. Anh Bình đã nghĩ ra môn võ thỏa mãn nhu cầu này: Leadership Building (kỹ năng lãnh đạo), mà sau này chúng tôi gọi đơn giản là LB. Đây là một lý thuyết không dễ hiểu cho đa số cán bộ FPT, vì vậy việc triển khai cũng gặp nhiều khó khăn.

Năm 2002, được anh Bình gắn tên là năm Leadership Building. Cũng như mọi năm, hội nghị tập huấn LB được diễn ra tại Đồ Sơn vào các ngày 5-6/3/2002. Anh Bình dành trọn cả buổi sáng để giảng bài về LB. Đề tài sôi nổi nhất là khái niệm Leader và Manager (nhà lãnh đạo và nhà quản lý), mà dân FPT gọi nôm na là L/M. Rồi lý thuyết nói rằng anh hoặc thiên về L, hoặc thiên về M. Có những tiêu chuẩn để phân biệt L với M, ví dụ như nếu anh biết đánh đàn piano thì anh là L (?), hoặc gia đình anh trục trặc thì anh là L (?), làm cho anh em nhiều người hoang mang, chẳng hiểu mình là L hay là M, hay chẳng L mà cũng không M. Tôi cũng chẳng biết mình là L hay M, mặc dù ai cũng nói tôi là điển hình của M. Mà Lờ hay Mờ là biết thế, còn khi đi làm việc cứ phải làm tốt mới được.

Cũng theo lý thuyết, LB bao gồm 6 cục, ba chia cho L: định hướng, tập hợp lực lượng và động viên cổ vũ. 3 cục dành cho M là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát. Lý thuyết cũng dạy rằng, nếu có đủ 6 cục đó mạch lạc, rõ ràng thì thế nào cũng thành công. Nghe ra thì LB là chìa khóa dẫn tới thành công cho bất cứ cán bộ lãnh đạo nào, cho bất cứ bộ phận nào. Vấn đề là có tìm được LB cho chính mình hay không?

Anh Bình mời tôi làm quản trị dự án triển khai LB trong FPT. Tôi đã nhận lời trong sự ngạc nhiên của nhiều cán bộ FPT. Trong mắt họ, tôi là một cực khác hẳn với anh Bình. Nếu anh Bình hay có những lý thuyết cao siêu thì tôi lại hay lao vào các công việc có kết quả cụ thể (hay đó chính là L và M?). Món LB lần này nhiều người cho là rất cao siêu, nên không hiểu được vì sao tôi lại nhiệt liệt ủng hộ việc xây dựng LB và triển khai ở các cấp trong FPT. Lần này không hẳn chỉ là khả năng quản trị dự án của tôi. Năm 2000 tôi phải nhận trách nhiệm lãnh đạo FSS sau khi FSOFT tách ra làm xuất khẩu phần mềm. Khi ấy FSS chỉ có 18 người. Đến 2002 con số đã lên trên 100, đã có 4 BU riêng biệt, doanh thu cũng đã kha khá và số dự án sản phẩm tăng lên nhiều. Tôi đã phải có những cách để quản lý FSS được tốt, chuẩn bị cho các cán bộ trẻ trưởng thành lên đảm nhận vị trí quan trọng hơn. Công việc của FPT không cho phép tôi ở lại FSS lâu dài. Trong 2001, FSS đã mời anh Bình giảng một buổi về kỹ năng quản trị, mời anh Việt tròn giảng mấy buổi về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày,… Khi anh Bình tung ra LB, tôi nhận thức ngay tầm quan trọng của nó và cho triển khai ngay tại FSS, nơi mà trước đó tôi đã manh nha một số nét của LB. Cùng với lý thuyết fractal, LB thực sự đã góp phần phát triển FSS trở thành một đơn vị lớn và có lãi kha khá trong FPT.

Nếu như việc đào tạo LB ở cấp Công ty do anh Bình trực tiếp thực hiện có chút ít kết quả thì việc triển khai đào tạo xuống các bộ phận đã gặp nhiều khó khăn trở ngại. Nhiều giám đốc nói thẳng rằng em chả hiểu gì nhiều thì làm sao đào tạo được LB cho quân. Có giám đốc làm LB khá tốt nhưng đào tạo cán bộ của mình thì lại không chịu làm. Bên cạnh đó, việc xây dựng định hướng ngắn hạn, dài hạn cho các bộ phận cũng được xác định trong nội dung xây dựng LB. Anh nào cũng là số 1 VN trong lĩnh vực tôi đang kinh doanh. Các đối thủ của FPT mà nghe được định hướng này thì chúng có thể sẽ bỏ hết sang làm việc khác, nếu không muốn bị FPT đè bẹp.

Không những thế, mẫu KHKD bị thay đổi hẳn theo kiểu LB. Tôi còn mạnh dạn gói chung cả mẫu lập kế hoạch và mẫu tổng kết thành một bản. Bảo vệ KHKD bây giờ gọi là bảo vệ LB, tổng kết cũng là tổng kết LB.

Tuy chưa chuẩn hóa được như ISO, công tác LB giống như mưa lâu thấm đất, bây giờ đã trở thành một món ăn quen thuộc của các managers FPT, ở mọi nơi, mọi cấp. Thực tế cũng chứng minh rằng nơi nào làm tốt LB, nơi đó có thành công, có phát triển. LB cũng đã hỗ trợ to lớn cho việc tách các công ty chi nhánh theo ngành kinh doanh. Năm 2003 FPT phát triển nhanh trên cả quân số, số công ty con và cả về doanh số. Việc dựng một bộ phận mới lên không còn là việc khó trong FPT.

Trong không khí tổ chức 15 năm FPT, anh Bình quyết định dựng bản đồ gene công ty cho FPT. LB được đặt ở vị trí thứ hai sau phần triết lý. Nếu bản đồ gene của anh Bình với triết lý là gốc, tiếp theo là LB, là quy trình chất lượng rồi mới đến hệ thống thông tin thì thực tế của FPT đi đến bộ gene này hơi khác, FPT làm chất lượng, hệ thống thông tin rồi mới đến LB. Nhận thức là một quá trình. Tôi chưa hiểu đến khi FPT 20 năm, 25 năm thì gene của FPT sẽ gồm những cấu thành gì đây? Chắc anh Bình cũng chưa nghĩ ra.

Có thực LB là gene của FPT không? Nếu là gene nó có di truyền (fractal) trong FPT hay không? Tôi xin dành câu trả lời cho bạn, những con người FPT yêu quý.

26/08/2003

Bùi Quang Ngọc

Phó Tổng giám đốc FPT