Nhìn về phía trước

Bà Nguyễn Bạch Điệp, tổng giám đốc công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT (FRT) - Ảnh: Maika Elan.

Cửa hàng FPT Shop nằm ở góc ngã tư đường Khánh Hội - Hoàng Diệu, quận 4, TP HCM, giáp Tết Mậu Tuất có vài thay đổi nhỏ. Bên trong các kệ trưng bày, bên dưới mỗi điện thoại có thêm màn hình LCD hiển thị giá. Sự thay đổi này giúp cho giá trên hệ thống có thể cập nhật và bảo đảm tính đồng nhất trên hệ thống gần 470 cửa hàng từ Bắc chí Nam. Tính năng này Thế Giới Di Động đã có trước vài năm, nay xuất hiện tại FPT Shop, chuỗi bán lẻ lớn thứ hai ra đời cách đây sáu năm.

Bên trên cửa hàng, ở tầng ba, phòng làm việc của bà Nguyễn Bạch Điệp, TGĐ Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT (FPT Retail) có vốn điều lệ 400 tỷ đồng này, bày biện đơn giản, rộng chưa tới 18 m2. Nhìn qua cửa sổ, có thể cảm nhận được không khí lễ, tết theo dòng xe, người lưu chuyển trên đường, hay qua vài chục bậc thang, bà Điệp có thể cảm nhận được không khí mua sắm. “Tôi ở đây ngay từ ngày đầu để có thể trực tiếp nắm bắt thị trường, hơi thở kinh doanh,” bà Điệp kể.

FRT thực hiện khá sát kế hoạch ban đầu đã được lãnh đạo tập đoàn FPT phê duyệt, trừ một thay đổi cơ bản. Thay vì “lỗ theo dự kiến trong ba năm đầu,” họ “lỗ ít hơn dự kiến trong 24 tháng đầu” và có lãi từ năm thứ ba trở đi. Với tốc độ mở mới một tuần một cửa hàng, doanh thu của 469 cửa hàng trong năm 2017 đạt hơn 13,1 ngàn tỷ đồng, bằng 1/5 doanh số của Thế Giới Di Động. Tuy khoảng cách vẫn còn quá xa để nói đến chuyện bắt kịp, song nữ tổng giám đốc 46 tuổi vẫn có niềm tự hào riêng. Doanh thu trung bình trên mỗi mét vuông cửa hàng của FRT là 16 ngàn đô la Mỹ, cao hơn các đối thủ cùng ngành bán lẻ điện máy, di động.

Trong sáu năm, bà Điệp và đội ngũ 5.000 nhân viên đã đưa FPT Retail từ 17 cửa hàng ban đầu lên gần 470 cửa hàng, từ mức “tự nuôi, đủ sống” ngày đầu lên mức lợi nhuận sau thuế gần 290 tỉ đồng, vượt qua các tên tuổi có thâm niên trong ngành như Viettel, Viễn Thông A, Trần Anh.

Con đường hình thành FRT như ngày hôm nay có dấu ấn khó ai có thể chối bỏ của bà Điệp. Năm 2011, bà Điệp chọn mảng bán lẻ, “bộ phận rất nhỏ” ở thời điểm đó để bắt tay làm lại từ đầu. Nói là “làm lại” là do nữ quản lý cấp cao 17 năm gắn bó với thương hiệu FPT, trải qua các vị trí lãnh đạo ở nhiều đơn vị như công ty hệ thống thông tin FPT (FIS), công ty công nghệ di động FPT (FMB), công ty viễn thông FPT (FPT Telecom), được giao tham dự dự án liên doanh bán lẻ với Alpha Mart, nhà bán lẻ bách hóa lớn thứ hai ở Indonesia vào năm 2010.

Một năm đeo đuổi, học hỏi kinh nghiệm về bán lẻ hàng bách hóa nhưng đến phút cuối FPT quyết định rút lui, để dồn lực đầu tư vào EVN Telecom. Dự án đóng cửa, bà Điệp được các vị lãnh đạo tập đoàn “ưu ái” cho chọn nơi công tác. Bà Điệp kể: “Lúc đó tôi không quá quan tâm đến quy mô, hay cấp bậc. Tôi chọn bán lẻ vì muốn áp dụng bài học quý giá, điểm hay sau một năm tích lũy được.”

Tự tin đã nắm được cách xây dựng chuỗi bán lẻ, bà Điệp cùng cộng sự lập kế hoạch phát triển FPT Retail sau 5 năm có được quy mô khoảng 200 cửa hàng. Lúc đó, theo lời bà Điệp, FPT đang xem xét mua lại một chuỗi bán lẻ khác trên thị trường, với giá gấp 10 lần số vốn đầu tư 100 tỷ đồng ban đầu cho FRT. Tuy yêu cầu vốn không lớn, song kế hoạch phát triển FPT Retail do bà Điệp trình bày không phải nhận được sự đồng thuận hoàn toàn của lãnh đạo tập đoàn FPT. “Tỉ lệ hơn 50% ủng hộ,” theo lời kể của bà Điệp, chỉ đạt được nhờ lá phiếu của ông Trương Gia Bình, Chủ tịch HĐQT FPT. Ông Ngô Quốc Bảo, giám đốc phát triển kinh doanh kiêm nhiệm thương mại điện tử của FPT Retail nhớ lại: “Từng có vị ủy viên HĐQT đặt thẳng vấn đề: ‘Vì sao phải nuôi một doanh nghiệp lỗ trong vài năm?”

Trong kế hoạch ban đầu, bà Điệp dự tính “ba năm đầu chịu lỗ” để phát triển mạng lưới đạt quy mô tương đương với số lượng của Thế Giới Di Động ở thời điểm 2012. Các vị lãnh đạo FPT hẳn có lý do để không tán thành, bởi họ đã không thành công trong việc xây dựng mảng bán lẻ kể từ năm 2007. Một lãnh đạo của Texas Pacific Group (TPG), quỹ đầu tư vào FPT cuối năm 2006, từng khuyên FPT nên đẩy mạnh mảng bán lẻ, hơn là tập trung cho phân phối,” theo lời kể của bà Điệp. Song con đường mở chuỗi bán lẻ không hề đơn giản, dù mô hình thành công “ai cũng thấy nhưng không phải ai cũng làm được,” như lời đúc kết của ông Nguyễn Đức Tài, một trong năm nhà sáng lập chuỗi bán lẻ Thế Giới Di Động.

Chuỗi cửa hàng bán lẻ FPT ban đầu mang tên “IN” Store ra đời năm 2007, đến năm 2008 đổi tên thành FPT Shop, chấp nhận mất “vài chục ngàn đô la Mỹ” cho tư vấn xây dựng thương hiệu ban đầu, theo lời kể của ông Ngô Quốc Bảo. Thời điểm đó, các nhà bán lẻ khác nghi ngại việc FPT “mua tay phải, bán tay trái” khi giữ hai vai phân phối và bán lẻ, nên họ phải tìm các nhà phân phối khác, tránh bị phụ thuộc. Còn các vị lãnh đạo mảng bán lẻ thuộc FPT “chịu sự phụ thuộc nhất định” do phân vai thuộc nhóm công ty “cháu,” trực thuộc một công ty con của tập đoàn, thay vì trực thuộc tập đoàn như giai đoạn 2012 trở về đây. “Có lẽ ông Trương Gia Bình chịu ảnh hưởng từ lời khuyên của TPG về tương lai của nhà bán lẻ,” bà Điệp cho biết về lý do ông Bình bỏ phiếu thuận.

Dự án được chấp thuận đặt bà Điệp trước “áp lực kinh khủng” vì nhiều lý do. “Lần đầu nhận dự án mới, vốn đầu tư 100 tỉ đồng,” bà Điệp lại có trải nghiệm mới do “gần 20 năm kinh doanh chưa chịu lỗ bao giờ.” Cách vượt qua áp lực? “Phải nỗ lực chứng minh. Chứng minh bằng ban giám đốc phải ‘cày,’ làm từ cái nhỏ nhất như duyệt banner quảng cáo, hay lớn như đàm phán với hãng, chọn địa điểm,” bà Điệp trả lời nhanh, ngắn gọn về cách loại bỏ áp lực. Ba việc quan trọng đầu tiên, theo bà, là đào tạo nhân viên, xây dựng phần mềm quản trị và nghĩ cách tạo được sự nhận diện trong thời gian ngắn nhất có thể. Trong khi Phạm Thành Đức, người được giao chức CEO từ năm 2012, lo tập hợp lực lượng, xây dựng trang web, bà Điệp và Trịnh Hoa Giang, Phó TGĐ FPT Retail, hiện nay lo phát triển cửa hàng.

Câu nói nằm lòng mà đối tác Indonesia luôn nói với bà Điệp là “địa điểm, địa điểm và địa điểm” được triển khai áp dụng ở FPT Shop ngay từ ngày đầu. Họ chọn vị trí ở ngay ngã tư để dễ nhận diện, nổi bật với hai màu chủ đạo đỏ và đen. Cách làm này tăng độ nhận biết nhanh, đổi lại “khó bài trí do mặt bằng có thể có một vài góc chết,” trong mắt người mua hàng. Cửa hàng đầu tiên mở vào tháng 8/2012 ở 284 Hoàng Diệu, nơi bà Điệp đặt văn phòng ở lầu ba để “tiện quan sát thị trường.” Cửa hàng thu hút khách ngay từ ngày khai trương nhờ vị trí thuận tiện, bắt mắt, khiến “anh em tự tin vì bán lẻ cũng không khó lắm.” Trong suốt hai năm đầu, bà Điệp và bà Giang thường xuyên đi thị trường, hết Hà Nội, TP HCM đến các tỉnh để chọn địa điểm, vì “một điểm phải đi tới ba lần.”

Chọn được địa điểm, để bộ máy khai thác hiệu quả, bảo đảm chất lượng dịch vụ tương đồng trong hệ thống, bà Điệp đưa ra sáng kiến: tổ chức các đội đặc nhiệm, với cơ cấu nhân sự tương đồng với bộ khung quản lý cửa hàng từ cấp quản lý, điều hành, thủ quỹ, bán hàng. Khi có cửa hàng, đội đặc nhiệm tiếp quản, đưa vào vận hành, đào tạo và chuyển giao cho đội ngũ tại chỗ trong vòng một đến hai tháng, rồi rút đi. Cho đến nay, họ có hơn bảy đội đặc nhiệm, kết hợp với ba trung tâm đào tạo nội bộ đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM, để đào tạo nhân lực, phục vụ cho sự mở rộng không ngừng của hệ thống bán lẻ.

Mới triển khai được vài tháng, Phạm Thành Đức rời FPT Retail, bà Điệp đảm đương vai trò lãnh đạo. Có sự hụt hẫng, áp lực gia tăng, song “văn hóa FPT không xây dựng vào một con người,” nên đội ngũ FPT Retail vẫn choàng gánh để tiến. Hơn nữa, họ vẫn có một đầu tàu đích thực. Bà Trịnh Hoa Giang, Phó TGĐ, nhận xét: “Ai từng làm cùng Bạch Điệp sẽ hiểu điều đó không có gì là quá khi khả năng làm việc của Bạch Điệp thật hiếm người bì kịp.” Sau hai năm đầu “lỗ thấp hơn kế hoạch đặt ra,” năm thứ ba FPT Retail có lãi trên 40 tỷ đồng. Ba lý do thành công, theo bà Điệp, là “cẩn trọng, tính toán chi tiết,” “mở cửa hàng mới nhanh” và “học hỏi từ người dẫn đầu, giảm thiểu rủi ro.” Đội ngũ lãnh đạo FPT Retail từ bà Điệp đến ông Bảo tỏ ra “biết mình, biết người” khi thường xuyên nhắc đến Thế Giới Di Động là “người dẫn đầu.”

“Người dẫn đầu tạo động lực lớn để mình phải nỗ lực, cải tiến một cách liên tục,” bà Điệp thừa nhận. Tỉ suất lợi nhuận ròng quý 4.2017 của FRT là 2,9%, cao hơn mức 1,9% của năm 2016. Song thông số này vẫn còn xếp sau Thế Giới Di Động, với con số tương ứng là 3,5%, theo phân tích của SSI. Có động lực, cộng thêm với đức tính “chi tiết, tỉ mỉ” của bà Điệp, khá phù hợp với kinh doanh bán lẻ, khiến chuỗi cửa hàng của FPT Retail thay đổi, cải tiến liên tục. Ba năm trở lại đây, khách đến cửa hàng của FPT Retail sẽ thấy từ nhân viên giữ xe đến bán hàng mở nụ cười, cử chỉ chào đón một cách ân cần, chẳng khác nhiều lắm so với các đồng nghiệp ở Thế Giới Di Động. Việc thay đổi hiển thị giá trên quầy kệ giữa năm 2017 cũng cho thấy sự học hỏi từ người dẫn đầu. Ông Ngô Nguyên Kha, CEO Mobiistar, đối tác bán hàng của cả Thế Giới Di Động và FPT Retail nhận xét: “FRT học nhanh, thay đổi nhanh và hiệu quả.”

Bà Điệp, theo nhận xét của cấp dưới, là người nắm chi tiết, tính tình thẳng thắn, quyết liệt. Các đặc điểm ấy thích hợp với người làm “công tác triển khai” như lời tự bạch. Tuy mục tiêu mở chuỗi vẫn duy trì từ ngày đầu thành lập đến nay, song FRT có các bước điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Vài tháng sau khi triển khai chuỗi cửa hàng, bà Điệp cùng cộng sự quyết định lập bộ phận công nghệ thông tin, triển khai xây dựng phần mềm của họ, sau thời gian sử dụng các phần mềm sẵn có từ các doanh nghiệp trong cùng tập đoàn. “Muốn đi nhanh phải triển khai nhiều nhánh cùng lúc, chỉ có bộ phận công nghệ thông tin tại chỗ mới đáp ứn tiến độ, bảo đảm được sự linh hoạt,” bà kể. Phát triển chuỗi nhanh, có lúc, chất lượng đào tạo không theo kịp tốc độ “mỗi tuần một cửa hàng,” như lời mô tả của ông Ngô Quốc Bảo, nên năm 2014, chương trình “We” love FPT Shop ra đời. Đó là sự điều chỉnh kịp thời, do “không muốn giẫm vào vết xe đổ của các trường hợp thất bại trước đó,” theo bà Điệp.

Lúc đó, kết quả khảo sát từ đơn vị tư vấn bên ngoài cho thấy, khách hàng tỏ ra không hài lòng về thái độ phục vụ. Chương trình ra đời và có vẻ như không có điểm kết thúc, vì mục tiêu đề ra là đến chừng nào khách hàng có thể thốt lên rằng: chúng tôi (We) yêu FPT Shop. Mà từ người mua, cho tới khách hàng, bạn hàng và trở thành thân chủ là tiến trình phấn đấu không ngừng nghỉ của cả đội ngũ, từ nhân viên cấp thấp cho tới cấp cao của bất kỳ tổ chức cung ứng dịch vụ nào. “Đạt mục tiêu doanh thu không khó, nhưng thay đổi nhận thức của đội ngũ là rất khó,” bà Điệp thừa nhận và không quên nói thêm rằng: “đó là khó khăn lớn nhất trong suốt cuộc đời kinh doanh của tôi.”

Sau khi xây dựng quy trình, thực hiện các video hướng dẫn, đích thân các lãnh đạo cấp cao phải xuống cửa hàng trao đổi, trò chuyện, hướng dẫn nhân viên thực hiện những điều đơn giản như “học cách chào, nắn chỉnh nụ cười,” như mô tả của Nguyễn Đỗ Quyên, 33 tuổi, quản lý cửa hàng 248 Hoàng Diệu. Sau ba năm thực hiện, theo bà Điệp, trung bình mỗi ngày có cả 100 ca khiếu nại, giờ “chỉ còn vài ca.”

Bên cạnh việc theo sát người đi đầu, FPT Retail cũng nỗ lực tạo ra sự khác biệt. Họ mở thêm F-Studio để phân phối các sản phẩm của Apple sau một thời gian dài chủ động tiếp cận, đàm phán. “Hồ sơ chuẩn bị mất hơn sáu tháng, chi tiết đến cả hồ sơ cá nhân của người phụ trách, không khác gì hồ sơ xin việc,” ông Bảo, người tham gia đàm phán kể.

Tính đến cuối năm 2017, số cửa hàng F-Studio đạt 10 cửa hàng. “Họ rất kỹ trong chọn lọc địa điểm,” bà Điệp lý giải về tốc độ mở mới từ tốn của F-Studio. FPT Retail cũng tìm các giải pháp kinh doanh vừa tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng, vừa giúp họ tăng doanh số. Họ đưa ra chương trình F-Friend, cho người dùng “dùng trước, trả sau,” không lãi suất kể từ tháng 8.2017. Hình thức này đáp ứng nhu cầu mua hàng trả góp, với tỉ lệ “gần 50% sản phẩm bán trả góp,” ông Bảo kể lại. Bù lại, đội ngũ tài chính của FRT phải làm việc với ngân hàng, doanh nghiệp, để xây dựng khung chương trình phù hợp.

Sinh năm 1972 ở Hải Phòng, quê ngoại, năm lên ba tuổi, bà Điệp theo gia đình vào quê cha ở miền Nam. Tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh đại học mở TP HCM năm 1994, bà Điệp vào thử việc ở cửa hàng bán lẻ thuộc FPT, cái thời họ phân phối đủ loại từ máy tính, phần mềm, cho tới máy đánh chữ Olivetti. Sau một năm làm việc, bà trở thành cửa hàng trưởng, bắt đầu chịu áp lực từ doanh số cho tới phân phối, và hiểu được trách nhiệm của lãnh đạo về định  hướng, triển khai và đánh giá công bằng nhân viên, tưởng thưởng xứng đáng. Bí quyết thành công trong hơn 20 năm kinh doanh, theo bà Điệp, chỉ có một chữ: Khoán.

Để có thể “ăn đồng, chia đủ,” tổ chức phải có hệ thống đánh giá khách quan, trung thực, dựa trên sự minh bạch, công khai. Thẳng thắn trong công việc, chấp nhận tranh luận với cấp trên lẫn cấp dưới, “miễn là nói đúng và ngắn gọn,” như lời ông Ngô Quốc Bảo, giám đốc phụ trách mảng bán hàng trực tuyến, khiến cho bà Điệp có đội ngũ gắn bó. Giám đốc nhân sự Huỳnh Cao Thi, người theo sát bà Điệp qua nhiều công ty trong FPT, nay chịu trách nhiệm về xây dựng đội ngũ 5.000 người như hiện nay cho biết: “Thẳng thắn và chân thành khi chiêu mộ nhân tài, bà Điệp nêu cụ thể khó khăn, thuận lợi, mô tả rõ công việc và cơ hội.” Bà Thi cho biết thêm, bà Điệp là “người truyền cảm hứng cho rất nhiều phụ nữ tại FRT” nên “không có gì lạ khi ngày càng có nhiều nữ quản lý cấp cao ở công ty.”

Ngoại trừ hai đại diện phái mạnh là Phạm Thành Đức, Ngô Quốc Bảo, trong ba năm đầu, đội ngũ lãnh đạo của FPT Retail đều là nữ. Theo kế hoạch, đầu quý II năm nay, FRT Shop niêm yết trên sàn chứng khoán. Giá giao dịch trung bình trên sàn OTC của FPT Retail khoảng 16 lần mệnh giá, tương đương giá trị vốn hóa 6.400 tỉ đồng. Hiện tại, FPT đang nắm 47% cổ phần, hai quỹ đầu tư nắm 30%, các nhà đầu tư cá nhân nắm 8%, còn lại là của đội ngũ lao động FPT Retail. Liệu FPT Retail có gặp phải tình cảnh nhân viên mất động lực mà 11 năm trước FPT từng đối mặt khi “200 triệu phú đô la Mỹ” xuất hiện sau một đêm lên sàn? Bà Điệp cho rằng, 15% cổ phần cũng không phải là quá nhiều, “quan trọng là họ có động lực để tiếp tục phấn đấu.” Cụ thể hơn? Động lực đến từ việc “học lại từ đầu,” từ các mảng mới mà công ty đang ấp ủ. 

Công ty có hơn 5.000 nhân viên này đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ đạt doanh số xấp xỉ một tỉ đô la Mỹ. Để biến mục tiêu thành hiện thực, công ty đưa ra ba hướng phát triển chính. Thứ nhất, dựa vào chuỗi cửa hàng bán lẻ Apple, với tốc độ mở mới khoảng 100 cửa hàng trong ba năm tới. Theo Việt Anh, phó tổng giám đốc FPT Retail, thị trường Việt Nam mỗi năm tiêu thụ khoảng một tỉ đô la Mỹ các sản phẩm mang thương hiệu quả táo cắn dở, trong khi cửa hàng chính thức mới có 10 cái. Thứ hai, là chương trình “dùng trước, trả sau,” nhắm tới tập hợp khách hàng gắn bó trong thời gian qua.

Cuối cùng là mở rộng các ngành hàng mới, khi thị trường điện thoại di động, viễn thông đang vào giai đoạn trưởng thành, đồng nghĩa với khả năng tăng trưởng cao không còn nhiều. Họ “đặt một chân vào thị trường dược phẩm,” khi bà Điệp công bố đầu tư vào chuỗi nhà thuốc Long Châu, để nghiên cứu, tìm hiểu thị trường. “Long Châu hiện nay có chín cửa hàng ở TP HCM,” bà Điệp cập nhật về số cửa hàng mới mở tăng thêm năm cái kể từ khi FPT Retail đặt chân vào mảng bán lẻ dược phẩm.

Để thực hiện mục tiêu đầy tham vọng trong các mảng mới, FPT Retail phải thay đổi, kể cả người đứng đầu cũng vậy. Ông Ngô Quốc Bảo nhận xét: “Bà Điệp cũng có sự điều chỉnh, giao quyền nhiều hơn, bớt chi tiết so với ngày đầu thành lập.” Có một điều bà không thay đổi được là “sự say mê công việc.” Người phụ nữ có hai con gái này xuất hiện trên tạp chí nội bộ gần 10 năm trước, kèm tấm ảnh ôm máy tính làm việc chỉ hai ngày sau khi sinh con. “Công việc như một phần của cuộc sống, không thể dứt ra được,” bà Điệp thừa nhận.

FPT Retail ra đời sau, chấp nhận thế rượt đuổi trong cuộc cạnh tranh với các chuỗi có mặt trước. Khi họ ra mắt thị trường, Thế Giới Di Động mở thêm mảng điện máy. Khi họ trở thành chuỗi bán lẻ có số lượng cửa hàng đứng thứ hai thị trường thì Thế Giới Di Động thử nghiệm Bách Hóa Xanh. Tuy nhiên, không hẹn mà gặp, cả hai nhà bán lẻ này gần như cùng lúc công bố lấn sân sang mảng bán lẻ dược phẩm. “Mình không muốn làm người theo sau, nên chuyển qua dược phẩm, không ngờ vẫn gặp Thế Giới Di Động” bà Điệp cho hay. Bà nhận xét, thị trường dược phẩm hiện tại tương đối giống ngành điện thoại di động mười mấy năm về trước, với quy mô hơn ba tỉ đô la bán lẻ theo ước tính của BMI, lại đang phân mảnh, chưa có chuỗi bán lẻ lớn, có sức chi phối. “Thị trường đủ lớn cho cả hai,” bà Điệp nói.

>> FPT Shop đại hội cổ đông bàn chia cổ tức trước khi lên sàn

Forbes Việt Nam