Mọi sản phẩm dịch vụ đều có chu kỳ sống hữu hạn. Sau giai đoạn phát triển nóng nhất, nó sẽ nguội dần và đi xuống. Đây là quy luật của thị trường: sẽ có sản phẩm mới tốt hơn thay thế, trong một chu kỳ mới. Điều này là nguy cơ với những người đang hưởng lợi từ sản phẩm hiện tại, nhưng lại là cơ hội với những người bắt đầu. Trong một chu kỳ mới, tất cả đều cùng điểm xuất phát.
Nhưng sản phẩm thay thế tiếp theo không phải bao giờ cũng dễ nhận biết trước khi nó được định hình. Trong cuốn sách "The road ahead", Bill Gate có viết: "Nếu cuối thế kỷ 19, hãng tầu hoả Liên Mỹ hiểu rằng họ đang kinh doanh trong ngành vận tải chứ không phải trong ngành đường sắt, thì cả thế giới hôm nay đã đi máy bay của họ". Thực ra, khi họ nhận được đề xuất mở rộng sang hàng không, hãng tầu hoả hùng mạnh này cũng đã hỏi các khách hàng của mình, để ra quyết định. Kết quả là những khách hàng cũ, quen sử dụng đường sắt, không biết và cũng chẳng quan tâm đến những thứ bay trên trời!
Trong thực tế, có rất nhiều đề xuất về sản phẩm mới, bị các chuyên gia giàu kinh nghiệm hay các nghiên cứu thị trường nghiêm túc bác bỏ! Chỉ một số rất ít lọt qua được bộ lọc sai lầm này và máy photocopy Xerox là một ví dụ điển hình.
Xerox là một công ty công nghệ chuyên phục vụ in ấn tài liệu. Khoảng năm 1950, họ phát minh ra máy photocopy. Các nghiên cứu thị trường lúc đó cho thấy các khách hàng (là những nhà máy in) hoàn toàn không có nhu cầu sử dụng sản phẩm này. Máy photocopy không có tương lai.
Tất nhiên, đó là một nhận định sai lầm. Dự án máy phottocopy may mắn không bị chết yểu là nhờ những nhà lãnh đạo Xerox đã sáng suốt nhận ra một chân lý: những sản phẩm mới, muốn thành công, cần có khách hàng mới. Sau này, như chúng ta đã biết, những người sử dụng photocopy nhiều nhất là các giáo sư, sinh viên, nhân viên văn phòng... đều không phải là khách hàng của ngành công nghiệp in ấn trước đây.
Khi kinh doanh một sản phẩm mới, bạn phải luôn ý thức được, thị trường có thể giúp bạn thành công không phải bao giờ cũng là thị trường cũ.
Trong ngành máy tính điện tử cũng có ví dụ tương tự. Máy tính điện tử ra đời là để phục vụ cho công tác nghiên cứu khoa học (như thiên văn, vũ trụ...) do khả năng tính toán cực nhanh.
Univac là công ty sản xuất máy tính đầu tiên. Họ xác định thị trường tính toán chỉ bao gồm các trung tâm nghiên cứu khoa học lớn tầm quốc gia và thế giới. Lúc đầu, IBM chỉ là một trong số các công ty đi theo Univac.
Khi IBM quyết định sản xuất nhiều máy tính công suất nhỏ hơn, Univac đã cười: với nhu cầu tính toán của một trung tâm nghiên cứu thì máy tính đó là quá nhỏ, với số lượng hữu hạn các trung tâm nghiên cứu trên thế giới thì sản xuất quá nhiều máy tính là sai lầm.
Nhưng IBM đưa ra những sản phẩm mới, công suất tính toán nhỏ hơn, rẻ hơn, không phải để phục vụ các khách hàng cũ là các trung tâm nghiên cứu khoa học. Họ hướng tới những khách hàng mới là các doanh nghiệp. Thương hiệu International Business Machine ra đời từ đây.
Năm 1980, IBM còn đi xa hơn, khi họ nhìn thấy mỗi cá nhân đều là những khách hàng tiềm năng và họ đưa ra một sản phẩm mới còn sống đến hôm nay: IBM Personal Computer.
Sau chiến tranh thế giới lần II, một công ty Ấn Độ mua được bằng sáng chế xe đạp điện. Dường như đây là sản phẩm sẽ thành công trên thị trường, nhưng hoá ra không phải vậy. Chỉ sau một thời gian ngắn, hầu hết các đơn hàng chỉ đặt mua bộ phận động cơ điện mà thôi. Ban đầu công ty đã từ chối vì nghĩ rằng người tiêu dùng muốn tự lắp động cơ vào xe đạp để tiết kiệm chi phí. Nhưng sau đó họ phát hiện ra, nông dân đã tháo động cơ ra khỏi xe đạp để gắn vào máy bơm nước tưới ruộng. Hoá ra các nghiên cứu thị trường, phỏng vấn người đi xe đạp, không có giá trị gì. Ngày nay, công ty Ấn Độ này đã trở thành công ty sản xuất máy bơm loại nhỏ hàng đầu Nam Á.
Trong tất cả các câu chuyện thành công (successful story), sản phẩm mới, không chỉ thay thế sản phẩm cũ trong thị trường cũ, mà đều gắn với một thị trường tiềm năng chưa hiện hữu. Như giáo sư Peter Drucker viết: "Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự tìm kiếm những thành công không định trước và đối mặt với những thất bại không ngờ nhất".
Vậy tiềm năng từ một thị trường không định trước có thể cảm nhận được hay chỉ là trò may rủi? Chắc là cả hai. Quan trọng là người chủ trì kinh doanh các sản phẩm mới cần gặp gỡ nhiều hơn... để quan sát và lắng nghe. Cần phải hiểu rằng sản phẩm được xác định bởi khách hàng chứ không phải người thiết kế (Steve Job chắc là ngoại lệ, ông ấy luôn biết chính xác khách hàng muốn gì trong những sản phẩm của Apple, ngay từ khi đang thiết kế).
Nguy cơ lớn nhất đối với một dự án kinh doanh sản phẩm mới là cứ tưởng, mình đề ra thì mình biết nhiều hơn khách hàng về sản phẩm!
Không! Chính khách hàng sẽ dạy chúng ta chính xác cần làm sản phẩm như thế nào.
Hoàng Minh Châu
Ý kiến
()