Cho đến tận bây giờ, không ai trong đội hình ấy cho rằng mô hình bị lỗi và không hiệu quả gì,.. mà chúng tôi nhận định đó là sự thách thức để… tồn tại.
 |
Vậy Z team là mô hình như thế nào?
Nếu như trước đây, chúng tôi lấy triết lý 80-20 là kim chỉ Nam cho việc phân phối sản phẩm CNTT cho thị trường Việt Nam, thì nay, Z team hoàn toàn thay đổi ngược lại. Vì sao gọi là thay đổi hoàn toàn? Nếu bạn có thời gian rỗi để đọc hết câu chuyện này sẽ rõ.
Từ những ngày cuối năm 2006 thành lập FDC tại Đà Nẵng với trụ sở là Ngân hàng VP Bank, 112 Phan Chu Trinh, FDC hoạt động theo triết lý kinh doanh 80-20 như các đối thủ và công ty mẹ đang làm (80% doanh thu mang đến từ 20% khách hàng). Team chúng tôi hầu như hoạt động độc lập, HP - F6 - F5 - FCN - FPS đều có những khách hàng và chính sách riêng của họ, phụ thuộc vào chính sách bán hàng và Marketing từng hãng riêng biệt, nhưng đa phần lượng khách hàng là tương đối gần giống nhau, trừ một số sản phẩm đặc thù dự án. Mỗi team đều xây dựng được hệ thống đại lý key (chúng tôi gọi là Master Dealer, viết tắt MDs), đây là số khách hàng mang lại cho chúng tôi 80% doanh thu, các team chỉ việc take care hệ thống này là sống đủ, sống tốt, hoàn thành nhiệm vụ doanh thu, vượt chỉ tiêu lợi nhuận trong nhiều năm liền…
Và rồi có câu hỏi đặt ra: “Liệu sau này hệ thống Master Dealer đó không mua hàng của chúng ta nữa mà chuyển sang đối thủ cạnh tranh khác? Chúng ta sẽ phải bán hàng cho ai? Hệ thống kênh phân phối rạn vỡ liệu có thể đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận hàng năm như chúng ta đang làm?”
Và cũng có câu trả lời:
Z-Team được thành lập! Với sự lãnh đạo của anh Lê Trung Thành (người làm thuê số 1 Việt Nam thời ấy, đã từng làm cho Caltex rồi Unilever), anh đã quyết liệt triển khai ngay mô hình này trên toàn quốc, team chúng tôi thuộc Cục C (tức ĐN) còn lại là Cục A - Cục B và Cục D tương đương với HN - HCM và Cần Thơ…
Mô hình này cực kỳ đơn giản với mục tiêu là: Bán được hết cho tất cả các khách hàng từ lớn đến bé, từ thành phố xuống nông thôn, từ tuyến Huyện đến xã, từ xã đến thôn, từ vùng cao xuống đồng bằng, từ con hẻm ra đầu ngõ, từ các cửa hàng to như siêu thị đến các tiệm sửa chữa điện thoại bé tý mà vốn liếng cả cửa hàng chưa tới 30 triệu đồng,…
KPI chúng tôi nhận cũng cực kỳ đơn giản:
1, Đạt doanh số từng salesman
2, Hoàn thành chỉ tiêu mỗi tháng tăng 10% lượng khách hàng so với tháng trước.
Đối với các cấp cao hơn sales (Sales Sub) chúng tôi chia làm 3 team C1,2 và 3. Với 3 đồng chí (tương đương với cấp Trưởng phòng) này thì phải gánh thêm chỉ tiêu về đặt hàng, tồn kho,… Khi mà chỉ số WOI màu đỏ, đồng nghĩa với việc ông này bị đánh KPI thấp… Nỗi lo tồn kho thấp thỏm và len lỏi vào trong tận giấc ngủ, những đêm thức trắng không ngủ vì ngày mai không biết phải giải trình thế nào khi không bán được hàng, không đạt doanh số tháng,... Lúc ấy, tôi mới biết, ngày làm việc 20 giờ là có thật.
Với nhiệm vụ mới, team chúng tôi tổng cộng 13 người, phụ trách các tỉnh miền Trung, từ Quảng Bình trở vào đến Nha Trang, từ Kontum hoạt động đến Lâm Đồng,… Sáng thứ 2 đầu tuần, tất cả mọi người họp “đứng” 15p để thông tin cho nhau về kế hoạch di chuyển, bán hàng thế nào, rồi tất cả các sales đều phải ra đường, trên lưng đeo ba lô mà không quên xuống dưới kho hàng, ký giấy sinh tử để “mượn” 50 cái USB bỏ túi.
Mà khoan, các bạn đừng nghĩ chúng tôi chỉ bán USB đấy nha… Chúng tôi bán tất tần tật mọi thứ từ những Server vài chục triệu, Laptop hàng chục “củ” đến những thứ linh tinh và nhỏ nhất là cái USB 89k hồi ấy. USB là mặt hàng hiệu quả nhất để active số lượng khách hàng giao dịch hàng tháng, vì những cửa hàng dưới 30 triệu kia họ đâu đủ tiền mặt để nhập các Laptop vài chục triệu? Và tất nhiên là chúng tôi đâu chỉ bán USB, thời gian lần lữa thuyết phục mãi, chúng tôi cũng có những khách hàng thường xuyên hơn, những đơn hàng lớn hơn, ổn định hơn so với thời gian đầu triển khai,…
Những tưởng mọi việc dần êm xuôi khi mà chúng tôi đã “trưởng thành” hơn từ mô hình mới thì sóng gió tiếp tục xảy ra từ hệ quả của nó:
Hai trong số 13 người bỏ ra đi, qua đối thủ cạnh tranh
Một trong 11 người còn lại thì nhận offer từ Hãng ZYX
Hệ thống MDs như tôi nói ở trên (trên toàn hệ thống miền Trung) không nhập hàng nữa, nếu còn, chỉ là số lượng đếm trên đầu ngón tay.
Cũng đúng thôi, ngày nào cũng ra đường, trên xe khách mà không biết tai nạn có thể ập đến bất cứ lúc nào. Mỗi lần anh em đi bán hàng trên xe khách, lòng tôi lại lo lắng khi có quá nhiều thông tin tai nạn giao thông trên mạng. Tôi còn nhớ đội C1 phụ trách Đà Nẵng và Quảng Nam, đang trên đường chạy xe máy vào Tam Kỳ cũng phải dừng lại ngay bên vệ đường, cắm USB 3G vào laptop vì nhận cuộc gọi khẩn cấp từ phía công ty, phải log đơn đặt hàng ngay, không thì không kịp cho chuyến hàng để có mà bán vào tháng sau.
Cũng đúng thôi, hệ thống MDs trước đây mua lô bán ký, chấp nhận chi phí lưu kho để thêm một chút ưu đãi giá, nay chúng ta đã cạp ngay vào miếng bánh của họ, vậy thì họ bán cho ai nữa, và còn MDs nào chấp nhận rủi ro khi nhập lô hàng lớn… Họ buộc phải quay sang đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, dù quan hệ trước đây có tốt thế nào đi chăng nữa, họ còn trả lương cho nhân viên và chi phí công ty họ.
Ngày ấy, tôi chứng kiến anh Thành thật sự vất vả, mang trong mình căn bệnh gì đấy mà không chia sẻ, nên chỉ có dùng cơm với anh em, chứ không uống bia được. Tuy lúc đầu chúng tôi nhìn anh không thân thiện, nhưng với những gì anh làm, chúng tôi hiểu được đây là sự cố gắng của anh về việc muốn thay đổi một hệ thống phân phối hàng hóa cũ kỹ của FDC, mô hình này các nước tiên tiến đã làm từ lâu mà chúng ta thử nghiệm trên sản phẩm CNTT và con người Việt Nam lúc này chưa phù hợp. Anh chia tay tôi sau bữa cơm chung với anh em Đà Nẵng, tôi đưa anh ra sân bay trên taxi Mai Linh, tôi thấy anh có vẻ mặt buồn, nên cũng không tiện hỏi chuyện. Mở cửa chào tạm biệt, anh dặn tôi, các em thời gian qua thật vất vả, anh cám ơn sự vất vả của mọi người, hãy luôn cố gắng em nhé. Tôi chỉ khẽ cảm ơn anh, nhưng tôi cũng không ngờ đó là lần cuối tôi gặp lại, khi vài tháng sau đó nhận được thông tin anh nghỉ việc.
Và tất nhiên, tướng bại thì quân tan, mọi thứ cập rập gấp rút quay về mô hình cũ, mô hình 80-20 mà chúng ta đã vất bỏ vài năm qua, hội sales lại “vác” cái mặt nhăn nhở qua gặp MDs để “nối lại duyên xưa”, hợp tác cùng phát triển… Để cho một con sư tử hồi phục lại sức mạnh sau giai đoạn kiệt sức dài cũng cần có thời gian nhất định, nhưng những vết thương vẫn còn để lại sẹo, MDs bắt đầu biết cách chọn lựa nhiều hơn một nhà Phân phối, họ không tin chúng ta nữa cho đến khi họ nhận được một cái giá tốt nhất có thể mua được hàng. Cho nên câu chuyện giá tốt thì nhập không tốt không chơi liên tục diễn ra trong thời gian qua… cho đến khi giảm giá không còn đủ lợi nhuận để hoạt động, tăng giá thì không đạt doanh thu, tiến thoái lưỡng nan cho đến khi Tập đoàn quyết dứt áo rũ bỏ đứa con đầu lòng của mình, gả bán cho Đài Loan mang họ chồng bây giờ là Synnex. Hiện tại, tôi nghe đâu đó, họ nhà Synnex cũng đang quay lại mô hình Z team trước đây, nhưng với những chiến lược mới lạ, hi vọng là mô hình này đủ hiệu quả hơn Z cũ, mang lại đời sống “phong phú về tinh thần và đầy đủ về vật chất” cho họ nhà Synnex.
Lời kết của câu chuyện tôi muốn chia sẻ: “Đừng đổ lỗi cho hoàn cảnh, chúng ta trưởng thành lên từ những khó khăn đó và tôi muốn cảm ơn FDC đã mang lại cho anh em chúng tôi điều này”.
FPT Software
Ý kiến
()