Bất ngờ với mức tăng
Quý II chưa đi hết chặng, mục tiêu doanh số D2C được điều chỉnh từ 123 tỷ đồng lên 165 tỷ đồng. Bài toán khó hơn khi D2C (viết tắt của Direct-to-Consumer) vẫn là mô hình tương đối mới tại FPT Retail, đội ngũ mỏng, danh mục đang mở rộng và nhiều quy trình vận hành chưa được thiết kế đồng bộ.
Với Lê Ngọc Yến - Phó Giám đốc Ecom phụ trách kinh doanh D2C, thách thức không chỉ nằm ở việc bán thêm hàng. “Bài toán khó nhất là tăng trưởng nhưng đồng thời phải xây được một mô hình cho D2C có khả năng mở rộng”, chị nói.
 |
| Với cách làm “Validate trước, Scale sau”, (Chứng thực trước, tăng quy mô sau), Lê Ngọc Yến đã giúp D2C chinh phục thành công mục tiêu đầy thách thức, qua đó nhận giải thưởng cá nhân OKR xuất sắc quý II cấp Tập đoàn. |
Mô hình kinh doanh thuần thương mại điện tử (pure e-commerce) gần như không có “giờ nghỉ” thực sự. Khi chiến dịch đang chạy, biến động về giá, tồn kho, lưu lượng hay vận hành có thể tác động tới doanh số chỉ trong vài phút. Có những giai đoạn team phải theo sát công việc đến khuya, liên tục nhiều ngày.
Nhưng điều khiến Yến tự hào không phải số giờ làm việc. “Trong những giai đoạn áp lực nhất, mọi người vẫn giữ được tinh thần chủ động và trách nhiệm. Khi có vấn đề, team cũng chủ động tìm cách giải quyết và kéo các bên liên quan cùng vào cuộc trong các bài toán khó”, đại diện team D2C cho hay.
Tinh thần trách nhiệm, rõ người phụ trách ấy càng quan trọng bởi D2C không thể vận hành như một “ốc đảo”. Kết quả cuối cùng phụ thuộc vào sự phối hợp giữa D2C với bộ phận phát triển kinh doanh, bộ phận ngành hàng, logistics, các bộ phận vận hành cùng định hướng và hỗ trợ từ ban điều hành.
Không lấy doanh số đổi lấy một mô hình kinh doanh thiếu bền vững
Một trong những lựa chọn quan trọng nhất của Yến trong quý II là không chạy theo tăng trưởng bằng mọi giá. Theo chị, D2C có nhiều cơ hội tạo doanh số nhanh trong ngắn hạn. Nhưng nếu chỉ nhìn doanh thu mà bỏ qua biên lợi nhuận, tồn kho, áp lực vận hành hay tác động dài hạn, tăng trưởng hôm nay có thể tạo thành “điểm nghẽn” ngày mai.
“Nguyên tắc của team là mỗi quyết định tăng trưởng phải nhìn cả kết quả kinh doanh đầu ra, sức khỏe dài hạn của doanh nghiệp, chứ không chỉ nhìn số lượng hàng bán đơn thuần hay doanh thu ngắn hạn”, Yến chia sẻ.
 |
| Kết thúc quý II, D2C không chỉ vượt kế hoạch doanh thu, mà còn mở thêm không gian tăng trưởng mới cho FPT Shop. |
D2C vì thế đi theo cách “Validate - kiểm chứng trước, Scale - mở rộng sau”. Nghĩa là team thử nghiệm nhanh sản phẩm và thương hiệu mới, theo dõi sát doanh thu, giá bán, hàng tồn kho, hiệu quả chiến dịch rồi mới quyết định mở rộng. Song song, team đào sâu từng ngành hàng, kênh để tìm đúng động lực tăng trưởng thay vì chỉ nhìn tổng doanh số.
Yến cũng trực tiếp kết nối các mắt xích để rút ngắn thời gian xử lý. Với chị, khi “business” gặp vấn đề, câu hỏi đầu tiên không phải “lỗi thuộc về ai” mà là “mình có thể làm gì để kết quả không bị ảnh hưởng”.
Cách làm này đưa D2C kết thúc quý II đạt 111% kế hoạch thách thức và cao hơn gần 49% mục tiêu ban đầu. Đáng chú ý hơn, khoảng 82% doanh thu đến từ hàng riêng (sản phẩm FPT Shop chưa từng kinh doanh) và vùng trắng (khu vực chưa có shop offline).
Trong quý, team cũng thử nghiệm 36 thương hiệu, mở rộng các nhóm “Baby Care”, chăm sóc cá nhân, xe đạp trợ lực điện và đưa mô hình điện máy Dropship vào vận hành. Đây là tiền đề để D2C vừa tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm, vừa giảm áp lực tồn kho đối với những ngành hàng đặc thù.
Từ “chạy nhanh” đến xây năng lực để tự tăng trưởng
Sau kết quả quý II, điều Yến muốn giữ lại không chỉ là con số doanh thu mà là một cách vận hành chủ động hơn. Team cần nhìn thấy vấn đề sớm hơn, ra quyết định nhanh hơn và phối hợp liên phòng ban tốt hơn.
“Giữ lửa không có nghĩa là bắt mọi người chạy nhanh hơn mãi, mà là giúp mọi người hiểu vì sao mình đang chạy và tin rằng mình đang chạy đúng hướng”, chị nói.
 |
| Tinh thần "ownership" giúp đội ngũ D2C chủ động kéo các bộ phận liên quan cùng xử lý vấn đề, thay vì chờ đợi hay phân định “việc của ai”. |
Trong điều hành, Yến giữ 3 nguyên tắc là ownership (người phụ trách) ra quyết định dựa trên dữ liệu nhưng không máy móc và cùng chịu trách nhiệm về kết quả. Chị cũng khuyến khích tranh luận thẳng về vấn đề, nhưng khi đã thống nhất, tất cả cùng tập trung thực thi.
Bước sang chặng tiếp theo, mục tiêu của Yến không đơn thuần là đưa doanh thu lên một mốc mới. Chị muốn D2C trở thành “business” có mô hình vận hành rõ ràng, khả năng dự báo và chủ động tạo tăng trưởng, đóng góp ngày càng lớn vào không gian kinh doanh online của nhà Bán lẻ.
“Nếu quý II là giai đoạn chứng minh D2C có thể đạt kết quả, tôi muốn giai đoạn tiếp theo chứng minh D2C có thể mở rộng”, Yến chia sẻ.
Từ một mục tiêu bị nâng mạnh giữa hành trình, kết quả của Lê Ngọc Yến và team cho thấy giá trị của một OKR thách thức không chỉ nằm ở việc vượt con số đã đặt ra. Quan trọng hơn là từ áp lực ấy, một cách làm mới được hình thành, tạo thêm nguồn tăng trưởng và đặt nền móng để D2C đi xa hơn trong chiến lược kinh doanh số của đơn vị.
Trí Đức
Ý kiến
()