Quản lý nguồn lực - Vấn đề sống còn của dự án

Quản lý nguồn lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất, và cũng thách thức nhất của mỗi nhà quản lý. Trong dự án, người quản lý luôn phải đối mặt với những câu hỏi lớn: Trao quyền cho nhân viên thế nào là đủ? Làm thế nào để xây dựng một môi trường làm việc cạnh tranh, tôn trọng lẫn nhau? Lập kế hoạch nhân sự cho dự án như thế nào? Làm gì để phát triển đội ngũ nhân sự? Chính sách lương - thưởng thế nào cho thỏa đáng và công bằng?...

Buổi sinh hoạt tháng 10 của CLB Kinh doanh dự án đã thu hút hơn 20 người, hầu hết đều là các cán bộ nhân sự và quản trị dự án đến từ FPT Software, FPT Telecom, Tienphongbank, ĐH FPT và FPT IS đã được nghe chia sẻ về những kinh nghiệm quản lý nguồn lực trong dự án.

Cị Nguyễn Thị Thúy Hằng chia sẻ về kế hoạch xây dựng nguồn lực dự án. Ảnh: Bích Vân.

Diễn giả của chương trình là chị Nguyễn Thị Thúy Hằng – Phó TGĐ Công ty TNHH Dịch vụ ERP FPT (FPT IS ERP, thuộc FPT IS) và anh Nguyễn Quang Anh – TGĐ Công ty TNHH Giải pháp Tài chính công FPT (FPT IS PFS, thuộc FPT IS) đã phần nào giải đáp những câu hỏi trên, giúp cho người tham dự có thêm những kỹ năng thiết yếu cho công việc quản lý nhân sự của mình.

Theo chị Hằng, kế hoạch xây dựng nguồn lực dự án cần dựa trên những yếu tố: Xác định tổ chức của dự án, các vai trò của nhân sự trong dự án, các cơ chế báo cáo và kế hoạch quản lý nhân sự.

Trả lời câu hỏi lập kế hoạch nguồn lực như thế nào, chị Hằng có chia sẻ: “Đầu tiên và trước nhất phải thực hiện phân bổ trách nhiệm và xác định cơ chế báo cáo. Tức là bạn phải làm một ma trận về con người, quyền hạn, trách nhiệm trong dự án. Sau đó là khâu lựa chọn các thành viên trong đội dự án. Tốt nhất nên phân biệt rõ ràng những điểm sau: mô tả công việc, thời gian mỗi cá nhân dành cho dự án mỗi tuần, nhu cầu đào tạo, các quy định liên quan đến quyền lợi và biết rõ vai trò của mỗi cá nhân. Nên lưu ý rằng mỗi nhân viên chỉ có 70% thời gian là làm việc hiệu quả. Từ đó phân loại nguồn lực trong dự án, làm sao chọn lựa được nhân lực đảm bảo đày đủ những kỹ năng cần thiết dự án yêu cầu”.

Đặc biệt đối với các Quản trị dự án, chị Hằng cũng lưu ý: “Quản trị dự án (QTDA) cần phải xác định các ràng buộc trong phân bổ nguồn lực; biết thương lượng để có nguồn lực thích hợp cho các vị trí trong dự án; thử nghiệm các mô hình tổ chức dự án mới, đặc biệt là xác định thành phần chính và xây dựng đội dự án”.

Việc xác định các ràng buộc trong phân bổ nguồn lực không dễ dàng, cần dựa trên thời gian cần thiết để tuyển dụng nguồn lực cho dự án, quá trình và chi phí đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm của các ứng viên lựa chọn cho dự án.

Chị Hằng nhấn mạnh: “QTDA phải hiểu chính xác tầm quan trọng của dự án của mình so với các dự án khác trong công ty. Trong trường hợp có nhiều dự án vào cùng một thời điểm, việc phân bổ nguồn lực trong dự án là một bài toán cạnh tranh”.

Tại buổi nói chuyện, nhiều trường hợp thực tế đang diễn ra tại các đơn vị trong tập đoàn cũng được đưa ra “mổ xẻ”. Điển hình như GNC đang gặp 2 vấn đề lớn. Thứ nhất là với các dự án dài hơi của đơn vị, việc luận chuyển nhân lực cũng xảy ra rất nhiều và liên tục. Nhân sự có kinh nghiệm đi dần, thay thế bằng những người mới chưa có một chút kinh nghiệm nào, vậy phải làm thế nào để hạn chế điều này?

Bên cạnh đó, nhiều dự án ngắn ngày, chỉ trong 1-2 tháng, không có nhân lực “cứng”, cũng không có thời gian đào tạo, vậy với những dự án như thế, cần huy động xây dựng nguồn lực như thế nào?

Luân chuyển nguồn lực luôn là vấn đề của những dự án dài hơi. Nguồn lực cho những dự án ngắn cũng là vấn đề nan giải tại nhiều đơn vị trong tập đoàn. Tốt nhất nên nguồn lực dự phòng. Các dự án ngắn ngày có thể tranh thủ đào tạo nhân viên qua 2 hình thức là “on job training” và đào tạo ngoài giờ. Cần biết cân bằng giữa 2 hình thức đó, đơn vị mới giải được bài toán khó nhằn về nhân sự này.

Nhân dịp đề cập đến vấn đề nhân lực luân chuyển nhiều, chị Hằng cũng đề cập đến việc giữ chân người tài. Đây là một bài toán khó và lâu dài.

Điều quan trọng nhất để giữ chân nhân viên chính là ở cách xây dựng văn hóa và môi trường làm việc. Nhà lãnh đạo tài tình là người biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền. Tức là nhà lãnh đạo phải ý thức được tầm quan trọng của nhân viên đó, biết ủy thác các quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt và tin tưởng họ để cho họ làm tốt công việc của mình.

Giao tiếp giữa sếp và nhân viên đóng một vai trò quan trọng quyết định trong quy trình quản lý dự án. Các cuộc họp, bản tin, báo cáo và những cuộc gặp mặt trực tiếp đều là những cơ chế hữu hiệu giúp phổ biến thông tin, chia sẻ ý kiến và khuyến khích hội thoại trong nhóm. Qua đó, các thành viên trong nhóm cần biết tình trạng chung của dự án, những quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ, và cách xử lý trong những tình huống không rõ ràng. Quản lý nên chú trọng đến tâm lý nhân viên, quan tâm và chia sẻ. “Làm sao các nhu cầu quyền lợi cá nhân của mỗi nhân viên phù hợp và song hành cùng quyền lợi của dự án, công ty. Đó gọi là môi trường mềm, là mối quan hệ giữa người với người trong công ty. Đối với các loại hình kinh doanh dịch vụ thì xây dựng được môi trường mềm thật tốt thì mới giữ được người giỏi và tăng hiệu quả về mặt doanh thu và lợi nhuận. Đôi khi thu nhập chưa phải là tất cả”, chị Hằng khẳng định.

Nhiều thành viên tham dự buổi sinh hoạt đã đưa ra những thắc mắc, trao đổi xung quanh nội dung chính. Tiêu biểu là chia sẻ từ một thành viên FPT Telecom về thất bại trong việc quản lý nhân sự của dự án mình, khi mà các thành viên khác trong dự án “không phục” QTDA. Chủ đề này ngay lập tức đã biến phần cuối buổi sinh hoạt thành cuộc tranh luận sôi nổi về vai trò và trách nhiệm của người QTDA, phương pháp xử lý nhân viên “bất tuân” này...

“Trong nhiều trường hợp, nên nhìn nhận ở quan điểm: nhân viên đang làm hoàn thành rất tốt công việc của mình, chỉ có bản thân lãnh đạo là chưa làm tốt công việc quản lý, quản trị nhân sự mà mình được giao mà thôi. Và cá nhân mình cũng nghiệm ra rằng: chỉ có những người giỏi mới dám quản lý những người giỏi”, một cán bộ quản lý chương trình FPT Greenwich chia sẻ.

GĐ FPT IS INF Đào Gia Hạnh cũng nhấn mạnh: “Trong những trường hợp như thế này, lãnh đạo cấp cao hơn nữa sẽ là người cầm cân nảy mực. Lãnh đạo phải đặt quyền lợi của tổ chức lên cao nhất, nếu có vấn đề về tâm lý nhân viên, lãnh đạo nên công bằng và minh bạch trong phân xử.”

Từ bài học FPT IS tái cấu trúc, sát nhập với FSS, Trưởng Ban Nhân sự FPT Trịnh Thu Hồng cho biết: “Thay vì cố tạo ra một vị trí khác cho người chống đối đó, sao không gợi ý để họ phát triển thành các Chuyên gia công nghệ”.

Các dự án thường tiềm ẩn bốn loại mâu thuẫn là: các vấn đề về cơ cấu nhóm; các vấn đề tương tác cá nhân; các vấn đề về hiệu suất và các vấn đề về lịch trình. Những hướng dẫn giải quyết vấn đề sẽ chỉ ra những vấn đề điển hình hơn cả, nguyên nhân có thể xảy ra, tác động có thể xảy ra, và phương án giải quyết vấn đề. Mặc dù chưa hẳn đã hoàn chỉnh, song những chia sẻ này rất hữu ích.

Tiếp đó là dẫn chứng về quản lý nhân sự trong dự án PIT. PIT là một dự án lớn, quy mô mà lần đầu tiên FPT làm tổng thầu. Mặc dù là khách hàng truyền thống (Tổng cục thuế), nhưng gặp không ít khó khăn về việc thông qua và phối hợp thực hiện dự án vì tính chất rất khác biệt của dự án này so với những dự án phần mềm trước đó. Việc quản lý mọi hoạt động với tư cách nhà thầu chính cũng là những thách thức lớn mà lần đầu tiên FPT IS PFS gặp phải.

Do những thiếu sót trong thời gian đầu về việc dùng nhiều chuyên gia nước ngoài trong thời điểm chưa thực sự cần thiết, PIT đã phải tiêu tốn không ít tiền chi trả cho đội ngũ này mà chưa khai thác được hết những khả năng của họ. Về sau, PIT đã phải sàng lọc lại đội ngũ này và cắt giảm gần hết các chuyên gia thừa. Những chuyên gia còn giữ lại cũng phải thay đổi cách sử dụng để khai thác tối đa khả năng của họ (chuyên gia thích làm việc cụ thể, PIT phải đôn họ lên để họ vẽ được những việc chính).

Bên cạnh đó, huy động nhân sự khách hàng, đây cũng là việc quan trọng mà PIT cũng có bài học để chia sẻ. Vì là dự án dài hơi nên cần đảm bảo sự cam kết tham gia liên tục và sâu sát của khách hàng trong quá trình làm dự án. Thực tế trong nhiều giai đoạn nhân sự tham gia dự án của khách hàng thay đổi liên tục khiến quá trình làm việc gặp không ít khó khăn như người mới phải hướng dẫn và làm việc lại, nhiều cá nhân không đủ thẩm quyền quyết... Các cán bộ PIT đã phải bền bỉ tiếp cận nhiều nhóm vị trí khác nhau ở phía khách hàng với phương pháp linh hoạt, khi thì dùng trên đánh dưới, khi lại dùng dưới đánh trên để tháo gỡ vấn đề.

Vì là dự án có sự phối hợp của nhiều bộ phận thuộc nhiều đơn vị trong FPT IS và FPT Software cùng tham gia, nên việc duy trì sự công bằng, tránh xung đột lợi ích giữa các nhóm và đảm bảo phát triển tính hòa hợp trong tập thể cũng là một vấn đề mà dự án phải chú trọng. Việc điều chuyển nhân sự dự án được tiến hành sâu sát thông qua các cuộc họp hàng tháng để sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, hợp lý nhất.

Buổi sinh hoạt đã diễn ra trong không khí chia sẻ thân tình, sảng khoái với lối dẫn rất duyên và hài hước của MC Vương Quân Ngọc – GĐ Phát triển Kinh doanh của FPT IS ERP.

Thu Thủy