Ngày 27 tháng 2, Fsoft hồi hộp đón Paul Vivek, cựu Giám đốc điều hành của Wipro (Ấn Độ) sang tư vấn chiến lược sản xuất và kinh doanh phần mềm trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Cuộc gặp gỡ được đánh giá như là “cơ hội ngàn vàng” giúp Fsoft có thể tránh khỏi những sai lầm như người tiên phong Wipro đã từng gặp phải cách đây hơn 10 năm. Với sự tham gia của TGĐ Trương Gia Bình và Ban giám đốc Fsoft, Paul đã thông qua câu chuyện Wipro để khéo léo chỉ ra những khó khăn và thách thức mà Fsoft đang gặp phải cũng như cách giải quyết thoả đáng những vấn đề đó như thế nào.
Có lẽ điều các nhân viên FSoft vui mừng nhất không chỉ là được nói chuyện với một doanh nhân thành đạt và nổi tiếng thế giới ngay tại văn phòng của mình, mà ở chỗ Vivek chính là cuốn từ điển bách khoa toàn thư chứa đầy những tư liệu sống về con đường, kinh nghiệm mà chính công ty đang tìm kiếm.
Trong ngành gia công phần mềm toàn cầu, Wipro giống như một kẻ tiên phong. Với một ngành phát triển có tốc độ chóng mặt, người tiên phong thường phải nếm trải thương đau, vượt qua vô vàn thách thức mà dò dẫm tìm đường. Qua câu chuyện sống động của Wipro, những khó khăn vướng mắc Fsoft đang gặp phải gần như tự động có lời giải. Anh Bình nhắc nhở: “Các em phải hỏi thật nhiều, vì mỗi một câu hỏi ở đây sẽ giúp chúng ta tiết kiệm bao nhiêu công sức.”
Được NamNT gợi ý, Paul Vivek không phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty mà lại kể câu chuyện phát triển của Wipro, trong đó đề cập tới tất cả những thách thức cơ bản mà Fsoft cũng đang gặp phải như tăng trưởng nhanh về nhân lực, tư duy làm phần mềm và dịch vụ, tìm hiểu và lựa chọn khách hàng.
Nói chuyện tăng trưởng nóng về quy mô, Paul cho biết Wipro đã đặc biệt chú trọng vai trò của line manager (người quản lý trực tiếp) trong tuyển dụng. Theo Paul, ấn tượng trong hai ngày đầu tiên đi làm của nhân viên rất quan trọng. Trong hai ngày đó, nhân viên sẽ không làm gì cả; chính người line manager sẽ thực hiện việc dạy orientation về công ty cho nhân viên mới. Bởi theo Paul, orientation không chỉ hướng dẫn nhân viên về công ty, mà còn phải cho nhân viên thấy bản thân sếp của họ cảm nhận thế nào về công ty.
Việc đào tạo nhân viên mới được tiến hành chặt chẽ. Wipro chấp nhận loại bỏ 15% nhân viên không đạt yêu cầu ngay từ đầu. Điều đáng ngạc nhiên là ở Wipro số lượng nhân viên có dưới 3 năm kinh nghiệm chiếm tới 80% và điều này hoàn toàn trùng hợp với một công ty trẻ như Fsoft. Tại Wipro, tuyển dụng chịu sức ép rất lớn và nó quan trọng không kém hoạt động bán hàng. Một trong những thủ thuật quan trọng của Paul là chuyển những người làm Sales sang làm Cán bộ tuyển dụng. Fsoft dẫu cũng đang đi đúng hướng do coi tuyển dụng và sales là hai hoạt động đầu tầu có vai trò tương tự nhau nhưng công ty chưa dám hành động táo bạo như vậy.
Một công ty quy mô tăng trưởng nhanh bao giờ cũng đối mặt với nhiều vấn đề nội bộ hơn là thách thức từ bên ngoài. Vấn đề quan trọng mà Paul đặt ra là năng suất. Với Paul, không thể có người đang không làm dự án nào, và cũng không thể có dự án nào không có người làm.
Paul cũng gặp nhiều vấn đề về việc nhân viên cảm thấy thiếu thông tin, và có tâm lý muốn làm sản phẩm hơn làm dịch vụ. Việc họp toàn công ty (ban đầu được thực hiện ở bãi đỗ xe dưới tầng hầm) được chuyển thành Web seminar. Wipro đã tận dụng triệt để các kênh giao tiếp trực tuyến để tăng cường chia sẻ thông tin nội bộ.
Mặc dù Wipro là công ty hàng đầu tại Ấn Độ và trên thế giới, nhưng mức lương của nhân viên chỉ nhỉnh hơn mức trung bình một chút và họ cũng được sở hữu cổ phiếu. Nhân viên lựa chọn ở lại với Wipro vì họ cảm thấy thích văn hoá công ty, và cách tổ chức đội ngũ chặt chẽ.
Vì công nghệ mới mọc ra mỗi ngày, Wipro xây dựng những “Center of Excellence”. Ban đầu là những nhóm 5-6 người làm công nghệ mới, phát triển đội ngũ này trong 2 năm. Sau đó, nếu không đủ việc làm thì giải tán. Về việc xây dựng đội ngũ chuyên gia về ngành nào (ví dụ như bán lẻ), Paul cho biết Wipro đã đi theo nhu cầu của khách hàng, sau đó khi khối lượng công việc về lĩnh vực đó đủ lớn, sẽ coi như đó là lĩnh vực chuyên môn.
Về cách bán hàng, Wipro đã cố gắng cắt ngắn quy trình làm sales: từ hơn 200 ngày kiếm được 10,000USD đầu tiên thủa ban đầu xuống chỉ còn 180 ngày cho 10,000USD doanh thu đầu tiên. Paul quan niệm khách hàng ồn ào nhất (hay kêu ca nhất) có thể là khách hàng trung thành nhất, vì vậy phải cố gắng giữ lấy họ. Việc tiếp cận khách hàng có nhiều cách nhưng Paul cho rằng cách tiếp cận từ cấp trên xuống (CEO đến CIO đến PM) thường dễ dàng giúp mở rộng khối lượng công việc, mặc dù cách này không hề đơn giản.
Dù luôn coi trọng khách hàng, Paul cũng chủ trương liên tục mở rộng khách hàng để tránh bị phụ thuộc. “Nếu một khách hàng chủ chốt chiếm tỷ trọng doanh thu qua lớn, có nguy cơ họ sẽ chi phối chúng ta mọi mặt, vì vậy cần chuyển sang đầu tư khách hàng khác,” Paul giải thích.
Hoạt động marketing chính của Wipro tập trung vào việc mạng lưới bán hàng dưới thương hiệu Wipro và cố gắng xuất hiện trong báo cáo của những công ty tư vấn nổi tiếng như NeoIT, Booz Allen Hamilton, hay Gartner. Theo Paul, cần tận dụng Internet khi làm marketing, và mọi hoạt động e-marketing cần đo đạc được chi tiết, đến mức, ví dụ, có thể track được ai và tần suât truy cập vào trang case studies của họ như thế nào. Thậm chí họ có thể theo dõi được ai mở ra đọc một bản tin, và ai gửi nó cho người khác.
Một nghệ thuật khác mà Wipro sử dụng để nâng cao quan hệ với khách hàng hiện tại là cách thức tổ chức các sự kiện khách hàng. Sự kiện phải được tổ chức thật hoành tráng, người của công ty tham gia ít nhưng số lượng khách hàng phải lớn để tạo nhiều cơ hội cho khách hàng tự chia sẻ thông tin với nhau. Ban đầu, tại mỗi sự kiện một người Wipro tiếp một khách hàng, nhưng về sau tỉ lệ này là một người Wipro tiếp 10 khách hàng.
Trả lời rất nhiều câu hỏi của lãnh đạo Fsoft một cách dí dỏm, Paul tỏ ra không ngần ngại khi đi vào những vấn đề rất chi tiết và tế nhị. Khi được xem hệ thống chất lượng của FSoft, Paul bình luận “Các bạn đã làm tốt hơn tôi tưởng”. Ở Wipro, Paul được coi là cha đẻ của các quy trình. Theo Paul, vấn đề chất lượng cần được trình bày ở khắp mọi nơi như treo thời gian biểu, bảng năng suất, ... ở xung quanh các khu làm việc để mọi người mở mắt ra là đã nhìn thấy; điều này giúp tăng cường nhận thức của nhân viên hàng ngày. Theo Paul, đối với Fsoft, ngoài việc đạt các chứng chỉ chất lượng, cần phần đấu đạt các giải thưởng quốc tế về chất lượng như IEEE.
Paul Vivek là một người Ấn Độ nhưng đến từ nước Mỹ, nơi ông đã lãnh đạo một công ty đa quốc gia như GE trong nhiều năm. Ngay từ khi sang Wipro, Paul đã làm cho các nhân viên Ấn Độ thuần tuý phải suy nghĩ với tư duy toàn cầu. Paul đã thay đổi được toàn bộ tư duy của nhân viên nhờ triết lý đơn giản: Hãy tập trung vào việc cần phải làm, chỉ có hiện tại là quan trọng, không đặt nặng vấn đề quá khứ và ảnh hưởng của lịch sử.
Paul đã làm nên những thay đổi chấn động có lẽ cũng từ triết lý đó.
Ý kiến
()