Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhất trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.
Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ. Nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.
Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” - sếp, đồng nghiệp già hơn... - chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”
Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: Họ được phép làm điều đó! Làm chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến.
Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ - khen thưởng lớn, kiến nghị lớn - khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện. Do đó, thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.
Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến. (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như Wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.
Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi.
Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”) là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: Mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: Bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác”.
Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!
Phan Phương Đạt
Cước chú:
(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books
Ý kiến
()