Lương và gì nữa?

Vài ý kiến cá nhân liên quan bài “Bài học giữ người giỏi” của anh Hoàng Minh Châu trên Chungta.vn mới đây.

Từ góc độ quản lý, doanh nghiệp có một số tài nguyên có thể huy động để duy trì và phát triển nhân lực: danh tiếng công ty, vị trí địa lý, tài chính... Trong đó, quan trọng nhất là quỹ chi phí nhân viên - tổng số tiền doanh nghiệp chi hằng năm cho nguồn nhân lực của mình. Việc sử dụng quỹ này sao cho hiệu quả là bài toán đau đầu và không có lời giải tối ưu vì quá nhiều tham số, và chúng thay đổi liên tục.

Trong những thất bại giữ người, lương luôn là nghi can số một. Vì không thể có lương cao cho tất cả, nên tác giả đề xuất lời giải đơn giản: Xác định nhóm 20% cần lương “cạnh tranh cao” và nhóm 80% nên có lương cạnh tranh bình thường. Lời giải này có mấy vấn đề: Thứ nhất, doanh nghiệp không quyết định được nhóm nào cần cạnh tranh cao, mà do thị trường quyết. Có vị trí quan trọng trong công ty nhưng dễ tuyển, và có những vị trí phổ thông nhưng lại khó tuyển. Thứ hai, thành phần hai nhóm này biến đổi liên tục, có vị trí lúc thì thuộc nhóm 20, lúc thuộc nhóm 80. Thứ ba, không phải lúc nào cũng biết được nên chia 20/80 ở cấp nào để vừa hiệu quả vừa nhất quán: cấp công ty, phòng ban hay dự án/nhóm.

Thật ra, con số 20/80 là hệ quả chứ không phải cách giải. Tổ chức cần làm hai việc: Một, xác định đúng yêu cầu công việc cho mỗi vị trí và các yêu cầu về tuyển dụng, đãi ngộ kéo theo, tránh vấn đề lớn nhất mà AXX gặp phải trong bài đã dẫn. Hai, bảo đảm khả năng cạnh tranh nhân lực ở tất cả các vị trí và luôn theo dõi để có điều chỉnh khi cần. Ví dụ, những vị trí có tỷ lệ thôi việc cao hơn so với chuẩn (chuẩn có thể do tổ chức tự xác định hoặc theo thống kê của thị trường lao động) sẽ được coi là kém cạnh tranh và sẽ được xem xét điều chỉnh, bất kể tầm quan trọng của nó đối với tổ chức, vì tầm quan trọng đã được xác định trong chuẩn rồi.

Đồng ý là phải cạnh tranh để có nhân lực, nhưng cạnh tranh cái gì, chỉ lương hay gì nữa? Câu trả lời: Lương là một yếu tố quan trọng, nhưng không phải lúc nào cũng đóng vai trò quyết định. Nhiều nghiên cứu về động lực đã chỉ ra những hạn chế của công cụ đãi ngộ vật chất (tham khảo cuốn “Drive” của Daniel Pink). Do đó, công ty cần có cách tiếp cận đầy đủ trong vấn đề cạnh tranh lao động. Một trong những cách tiếp cận đó là xác định Employee Value Proposition (EVP - Các giá trị hấp dẫn người lao động) của công ty - tập hợp tất cả giá trị mà tổ chức đem lại cho nhân viên, trả công cho đóng góp của họ, bao gồm cả vật chất và phi vật chất.

Cấu thành EVP.

Thử Google khái niệm trên, bạn sẽ thấy các tổ chức có EVP khác nhau. Có công ty nhấn mạnh thu nhập, có công ty lại nói “hãy đến với chúng tôi, sau hai năm bạn sẽ trở nên rất có giá”. Ngay trong cùng công ty, các đơn vị lại có thể EVP khác nhau, ví dụ FPT Software khác với FPT Retail. Hơn nữa, các thành phần của EVP là khác nhau với từng nhóm vị trí.

Chẳng hạn, khác với nhân viên, phúc lợi của nhóm quản lý cao cấp chiếm tỷ trọng lớn trong EVP của họ. Các thành phần trong EVP cũng nhằm các mục đích khác nhau: một số tốt cho việc kéo người, số khác lại tốt cho việc giữ người. Từ góc độ nhân viên, ngay cả khi ở cùng vị trí thì họ vẫn có thể có quan điểm khác nhau về EVP. Có người đánh giá cao chuyện có cơ hội đi nước ngoài, người lại quan tâm lương tháng. Công ty có thể liên tục nhận phản hồi từ thị trường và nhân viên để điều chỉnh EVP.

Thực tế cho thấy, FPT đã sử dụng nhiều thành phần khác nhau của EVP để cạnh tranh nhân lực và đã có những thành công. Các ý chính của EVP được đề cập ngay trong Tầm nhìn FPT: phát triển tài năng, đầy đủ vật chất và tinh thần. Đã và sẽ luôn có những sự cố xảy ra trong việc giữ người, mỗi khi có chuyện đó ta không nên nhảy đến những thái cực và hy vọng sẽ vĩnh viễn hết đau đầu, mà nên bình tĩnh điều chỉnh EVP. Quỹ chi phí nhân viên được sử dụng hiệu quả sẽ tạo ra những giá trị EVP khác biệt, và khác biệt là ưu thế cạnh tranh.

Về cơ bản, EVP mà công ty xác định cho mỗi CBNV sẽ thể hiện mong muốn của công ty gắn bó ngắn hạn hay dài hạn với họ. Nếu “ăn bánh trả tiền”, dù lương cao thì thông điệp vẫn là ngắn hạn (ví dụ ở các tổ chức được lập để làm một dự án nào đó, hết là thôi), nếu có những giá trị dài hạn như cổ phần, thưởng 3 năm... CBNV sẽ hiểu là công ty muốn họ tham gia cuộc chơi dài. Người thông minh biết giá trị của mình, nhưng đôi khi họ không biết hết những giá trị mà công ty mang lại, hoặc đánh giá không đầy đủ, cho nên mới cần truyền thông nhân sự trong công ty.

Nhờ công nghệ SMAC, đã xuất hiện những lời giải hoàn toàn mới trong bài toán giữ người. Ví dụ IBM đã có chương trình điều chỉnh lương phủ đầu (proactive retention program) - dùng Big Data để xác định chính xác những người cần được điều chỉnh, thay vì dàn đều. Theo VP HR của IBM, chương trình này giúp tiết kiệm 131 triệu USD. SMAC cũng giúp thay đổi chương trình khảo sát nhân viên từ kiểu “xuân thu nhị kỳ” sang làm liên tục với các nhóm mục tiêu, để xác định hành động khác nhau căn cứ trên hiểu biết mịn đến từng nhóm, từng người (granular understanding).

FPT có thể học hỏi.

Phan Phương Đạt