Ogawa Takeo - người tận tâm quên tuổi tác

Bác Ogawa Takeo (trái) đồng hành với thành viên HĐQT FPT Hamaguchi trong chuyến thăm FPT năm 2014. Ảnh: Thanh Nga.

- Gần 10 năm gắn bó với FPT, và ở cái tuổi “thất thập” nhưng bác vẫn rất tận tâm với công việc cố vấn cấp cao của FPT. Bác có thể chia sẻ gì về điều này?

- Năm 2008,  tôi nghỉ hưu tại Hitachi Software và bắt đầu gắn bó FPT với công việc đầu tiên là cố vấn cho ĐH FPT. Sau đó là FPT Software trong vai trò thành viên Hội đồng quản trị. Năm 2010, theo lời mời của anh Trương Gia Bình (Chủ tịch HĐQT FPT) và chị Bùi Thị Hồng Liên (nguyên TGĐ FPT Software), tôi chính thức nhận làm Giám đốc FPT Japan. Năm 2012, kết thúc nhiệm kỳ và tiếp tục làm cố vấn cho FPT Japan hỗ trợ triển khai các dự án, xây dựng và củng cố các mối quan hệ với khách hàng, đảm bảo chất lượng.

FPT Japan có nhiều người trẻ, tôi cảm nhận được sức trẻ, hoạt bát và nhiệt huyết của các CBNV. Tôi thích và muốn được làm việc với những người như vậy. Năm 2011, khi Nhật Bản xảy ra trận động đất sóng thần lịch sử, tôi thực sự cảm động với hành động của anh Bình. Anh đã không ngại khó khăn bay sang nói chuyện trực tiếp với nhân viên, khách hàng trong khi người nước ngoài ở Nhật tại thời điểm đó đang tìm mọi cách để về nước.

Năm 2012, sau khi thôi đảm nhiệm vị trí Giám đốc FPT Japan, tôi từng chọn một công ty Nhật khác để làm cố vấn trong khoảng 3 năm nhưng thấy môi trường làm việc không được như FPT Japan nên đã nghỉ tại công ty đó và tiếp tục quay trở lại làm cố vấn cho FPT Japan đến nay.

- Các cột mốc phát triển của FPT Japan, theo bác là gì?

- Thời điểm tôi làm Giám đốc FPT Japan, công ty đã có được sự tăng trưởng tốt. Đội ngũ nhân viên tại Nhật Bản và đội offshore tại Việt Nam có sự liên kết và hỗ trợ rất tốt. Năng lực của FPT Japan cũng được nâng cao, kỹ năng của đội ngũ nhân viên cũng tốt hơn nhiều, có thể trực tiếp trao đổi với khách hàng mà không cần phải thông qua đội ngũ phiên dịch. Doanh thu của FPT Japan luôn chiếm trên 50% tổng doanh thu của FPT Software.

Vị thế của FPT Japan tại Nhật Bản cũng đã thay đổi. Trước đây, FPT Japan phải thông qua hoặc cùng hợp tác với các công ty IT khác (IT Vendor) của Nhật Bản để có được dự án với khách hàng Nhật. Nhưng hiện giờ FPT Japan đã có thể nhận dự án trực tiếp từ khách hàng. Mô hình này giúp công ty có doanh thu và lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, mô hình này không phải lúc nào cũng thành công, có rất nhiều rủi ro.

- Từ kinh nghiệm của bác thì làm thế nào để FPT Japan có thể giảm thiểu các rủi ro, thất bại khi đàm phán với khách hàng?

- Trước tiên, FPT Japan cần phải xem khách hàng của mình là ai, và tìm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Cần phải biết khách hàng là người đưa ra các yêu cầu cụ thể cho công việc hay chỉ là người đưa ra đầu bài mà không có hướng dẫn/kế hoạch chi tiết. Tiếp đến phải hiểu rõ quy mô của dự án, là đơn giản hay phức tạp, với các dự án phức tạp thì phải cẩn thận từng ly từng tí. Tuy nhiên, không phải thất bại là mất tất cả. Thất bại là mẹ của thành công, quan trọng là các dự án tiếp theo phải rút kinh nghiệm được gì từ thất bại của dự án trước.

- FPT Japan đặt mục tiêu 200 triệu USD vào 2017. Theo bác, để hoàn thành mục tiêu này, FPT Japan sẽ phải làm gì?

- Theo tôi, ngoài việc đẩy mạnh khách hàng truyền thống, FPT Japan cần tiếp cận khách hàng mới. Ngoài ra, song song với việc mở rộng domain cần khai thác theo chiều sâu các domain hiện có. Đồng thời, tập trung khai thác công nghệ mới, SMAC và tái cấu trúc FPT Japan theo hướng đẩy mạnh mối quan hệ với khách hàng; đội ngũ offshore cần hiểu rõ văn hóa Nhật Bản, ngôn ngữ và các kỹ năng chuyên môn; nâng cao năng lực của đội ngũ onsite, sale và quản lý.

- Ngoài mục tiêu trên, FPT Japan cũng đang đặt mục tiêu khá lớn là trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu cho các doanh nghiệp Nhật Bản. Theo bác, con đường để đi đến mục tiêu này sẽ như thế nào?

- Trước tiên, đó là nâng cao sự tín nhiệm với khách hàng, nhân viên cũng như cổ đông. Để nâng cao được sự tín nhiệm này thì cần phải trở thành một exellent company (công ty xuất sắc), nghĩa là phải là một công ty sáng tạo, có nhiều ý tưởng, có khả năng dẫn dắt (leadership), có triết lý kinh doanh; tiếp đến phải là một công ty học hỏi, học hỏi qua công việc (on job training), học hỏi qua các chương trình đào tạo (off job training); phải hiểu rõ được suy nghĩ của nhân viên, của khách hàng.

Huyền Nhung